РОП в очередной раз блестяще закрывает план. Клиенты довольны. Собственники потирают руки и считают прибыль. Все отлично, речевки, флаги, хвалебные оды, поздравления, премии. И в тот же день трое менеджеров пишут заявления «по собственному». Бухгалтерия отказывается взаимодействовать с РОПом напрямую, а работники склада все громче его ненавидят. Знакомо? Добро пожаловать в мир токсичной эффективности — когда один человек делает дело и одновременно ломает людей, процессы и вредит вашему бизнесу. Вы получаете результат на короткой дистанции, за который расплачиваетесь вдолгую, меняя команды и бесконечно настраивая процессы. Как не дойти до состояния в компании, собственном бизнесе, когда один человек реально портит жизнь окружающим, что делать если это уже происходит прямо сейчас? Управляющий партнер консалтинговой компании ARTITERA Алексей Немкович подробно изложил, чем грозит любому коллективу такой «незаменимый» сотрудник, и что делать, если вы заметили в своей команде ядовитую «звезду». А успешными кейсами, примерами из практики, рабочими нструментами по управлению командами Алексей поделиться на HR-конференции: ЛЮДИ И ЗАДАЧИ.
Генеральный партнер конференции — БЕЛАРУСБАНК
Партнеры — ARTITERA
Trafory
Profile
Imkliva
STICKPEEK
Allsports
Может ли один человек утопить команду и компанию? Может
Токсичность — модное слово, за которым прячут банальную несостоятельность и отсутствие элементарной ответственности. Ядовитыми называют не только продукты и среду, но и людей, с которыми мы ежедневно взаимодействуем в корпоративной культуре. В любой компании найдется тот, кто работает безупречно, но отравляет воздух. Что делать руководителю, если он хочет сохранить бизнес, а не заниматься воспитанием взрослых людей? Что если результат держится на человеке, от которого у всех нервный тик? С одной стороны — эффективность и успех, с другой — разрушение команды и общечеловеческих ценностей. Может ли один человек утопить команду и компанию? Может. И делает это тихо и безжалостно — словом, настроением, сарказмом.
Как отличить сложного от токсичного:
- Сложный сотрудник может быть прямолинеен и открыт к обратной связи.
- Токсичный — системно деструктивен и избегает ответственности. Это не просто «сложные люди» — это системные паразиты корпоративной среды. Они живут за счет энергии, времени и идей других, а их присутствие постепенно выжигает команду изнутри. У каждого из них своя маска, но суть одна: разрушать, а не создавать.
- Профессиональные жалобщики
Любое совещание = сеанс коллективного нытья. Жалоба для них — форма существования, а недовольство — способ самовыражения. Они всегда найдут, что «не так»: задачи, руководство, климат, кофе в офисе. Проблема не решается — она тиражируется, как вирус.
- Вечные обвинители
Им всегда нужен виновный. Если проект провалился — виноват менеджер. Если успех — значит, просто повезло. Они искусно перекладывают ответственность на других. Это те, кто раздувает любой конфликт, но сам остается «в стороне».
- Хронические завистники
Их раздражает чужой успех, чужое признание, даже чужое спокойствие. Зависть — их топливо. Они не развиваются, они наблюдают и сравнивают, превращая чужие достижения в свои внутренние оправдания.
- Не созидатели, а разрушители
Они не строят — они ломают. Любая инициатива, любая идея, любая энергия рядом с ними превращается в пыль. Они отравляют рабочее пространство сарказмом, цинизмом и пассивной агрессией.
- Воришки невидимого
Они воруют не файлы и не деньги — они воруют время, энергию, фокус и мотивацию. После общения с ними у команды остается чувство выжатости. И это не метафора, а реальный управленческий риск: потери от таких сотрудников не в бюджете, а в людях.
- Вечные беспомощные
Они не решают, они жалуются. Их стратегия — ждать спасателя. Они создают иллюзию собственной слабости, чтобы кто-то взял ответственность и сделал за них.
- Ищущие опеку
Они всегда тянутся к тем, кто будет о них заботиться — собственнику, руководителю, коллеге, «старшему товарищу». Но это не благодарность, а зависимость. Как только помощь прекращается, начинается манипуляция, обиды и обесценивание.
Если подобные проявления становятся нормой — все, перед вами системный разрушитель, речь идет уже не о характере, а о стойкой деструктивной модели поведения. Финансовый вклад таких «звезд» легко измерим, а вот косвенные убытки часто остаются скрытыми. Практика показывает: один токсичный сотрудник обходится компании в два-три раза дороже, чем приносит пользы. Посчитайте стоимость найма новых сотрудников взамен совершивших «самоподрыв».
Как обнаружить токсичность в коллективе:
- Увеличилась текучесть кадров, появились и множатся эмоционально выгоревшие сотрудники.
- Падает вовлеченность и продуктивность (даже на 10% — минус 20−30% эффективности).
- В коллективе растет недоверие и число «тихих уходов».
- Возникают группировки и конфликты без конструктивного разрешения.
Негатив распространяется быстрее, чем мотивация. Игнорирование конфликта — это оставленные тлеющие угли: пожар может не случиться, но если вспыхнет, то последствия всегда разрушительны.
Роль руководителя: от анализа к действиям
Современные теории конфликтологии подчеркивают, что не каждый конфликт разрушителен, но каждый требует анализа. Первое, что должен сделать руководитель, не делать поверхностных суждений. Эффективным инструментом станет обратная связь 360°, включающая мнения коллег, клиентов, подчиненных и смежных отделов. При этом, игнорирование конфликта — прямой путь к управленческому краху. Толерантность к деструктивному поведению превращает руководство в наблюдателя и бездействующего соучастника корпоративного ада.
Если не увольняем токсичных, то разговариваем, будучи готовыми к управляемому конфликту. Диалог с токсичным сотрудником требует точности и самообладания. Он не должен превращаться в обвинение — это аналитическая корректирующая беседа, а не эмоциональная разборка.
Как провести разговор:
1. Подготовьте конкретные факты деструктивного поведения, без обобщений.
2. Отметьте профессиональные достижения сотрудника.
3. Обозначьте, как именно страдает межличностная атмосфера в команде, и почему важно понять, что и как с этим делать.
4. Говорите о последствиях поведения, а не о персоналиях и личных качествах.
5. Завершите разговор четким планом действий, сроками «поднадзорного» поведения и критериями изменений.
Типичные ошибки:
— Переход на личности («Ты всегда…»).
— Использование ярлыков («негативный», «проблемный», «неадекватный»).
— Игнорирование сильных сторон и качеств сотрудника.
Мы не волшебники и полностью перекроить человека нереально. Другое дело, если сотрудник услышал, осознал и изменил поведение на деле. Когда сотрудник готов меняться, можно использовать управленческие инструменты. Эффективным решением станет индивидуальный план развития с акцентом на развитие мягких навыков: саморегуляции, эмпатии и коммуникации. И, четкое осознание сотрудником негативных для себя последствий, в случае продолжения деструктивной деятельности.
Поведенческие показатели — например, снижение конфликтных ситуаций или получение положительной обратной связи от коллег — помогут измерять прогресс. При этом обращение к корпоративному психологу или коучу может способствовать развитию эмоционального интеллекта и осознанию собственных паттернов поведения. Только где они, корпоративные психологи готовые помочь исправить поведенческие модели, и кто их оплатит?
Как отмечал Ицхак Адизес, временный дискомфорт и конфликты необходимы для долгосрочного успеха, ведь именно через них происходит рост и развитие команды.
Иногда компании пытаются «спрятать» токсичного сотрудника в отдельный проект, это может сработать краткосрочно, но проблема не исчезнет
Иногда деструктивное поведение укоренено настолько глубоко, что корректировка невозможна.
Руководитель должен ясно понимать, где проходят «красные линии»:
- системный саботаж решений, демонстративное противостояние;
- агрессия, манипуляции, моббинг, кибербуллинг;
- деморализация команды, падение доверия;
- повторение конфликтов после нескольких попыток коррекции.
Иногда компании пытаются «спрятать» токсичного сотрудника в отдельный проект, особенно если это незаменимый «родственный» элемент системы. Это может сработать краткосрочно, но проблема не исчезает — человек продолжает влиять и разрушать любые позитивные начинания.
Профилактика: как не допустить токсичность
Профилактика начинается с системного уровня — через корпоративную политику, этические кодексы, HR-практики и управленческие стандарты. Плюс — личный пример стейкхолдеров компании.
Как предотвратить токсичность на этапе найма:
— Поведенческие вопросы: «Расскажите о конфликте и как вы его решали».
— Командные задания — наблюдение за стилем общения.
— Проверка рекомендаций не только по результатам, но и по взаимодействию.
— Анализ ценностного соответствия корпоративной культуре.
Необходимо внедрять регулярную обратную связь, анализировать качество командных взаимодействий и учитывать в системе мотивации не только индивидуальные, но и коллективные результаты. Руководитель, предупреждающий деструктивные конфликты, действует не реактивно, а стратегически, сохраняя устойчивость организационной культуры.
Алгоритм управления внутриорганизационным конфликтом
Всегда опираемся на достоверность, своевременность, относимость. На каждом управленческом шаге — убираем шум, работаем с сигналом. И, действуем. Сначала поймите, что именно «подгорает» и почему. Соберите свои наблюдения, жалобы участников, комментарии. Проанализируйте, что это: спор за ресурсы, конфликт ценностей, путаница ролей или личная несовместимость? Держите голову холодной, сначала факты, затем трактовки. Эмоции — в блокнот, факты — в протокол: короткая запись «кто, что, когда, где», рабочая гипотеза и список «белых пятен», которые предстоит закрыть.
Далее сузьте авансцену. Конфликт растет на публике и тухнет в тишине. Уберите лишних зрителей, напомните о конфиденциальности. Если риск высок, разведите стороны по задачам, сменам, каналам связи. Параллельно приготовьте служебную записку, с описанием конфликтной ситуации, она точно пригодится в финале. Для себя оцените риск по трем осям: клиенты / результат / команда. Масштаб проблемы надо отчетливо видеть.
Теперь разберите ситуацию на управляемые части. Четко назовите предмет спора и стадию, посчитайте уже нанесенный ущерб. Зафиксируйте интересы сторон, историю их отношений, формальные статусы и неформальные «группы поддержки». Сомневаетесь в беспристрастности — подключите внешнего посредника, специалиста по персоналу, безопасника или юриста. Отделите людей от проблемы: люди будут работать завтра, проблема должна уйти сегодня. Проверьте факты из 2−3 источников и пройдитесь по цепочке «почему» до корня.
Когда картина сложилась, выберите стратегию. Варианта по сути три: быстрое разведение; переговоры с договоренностями; разбор с последствиями. Проверьте полномочия и правовые рамки. Задайте критерии успеха — в поведении, в процессе, в результате. Помните: стратегия — это не список желаний, а осознанный отказ от лишнего. Решая, вы автоматически отсекаете ненужные опции.
Переходите к делу. Определите свою роль. Острый случай, мало времени, неравные статусы — вы арбитр. Равные позиции и готовность говорить — вы посредник. Проведите отдельные беседы, затем общую встречу с модерацией; при необходимости подключите неформальных лидеров. Договоренности оформите письменно, перераспределите роли, дайте корректирующую обратную связь, примените поощрения или взыскания по правилам.
Все фиксируйте: кто что делает, к какому сроку, кто отвечает, когда контроль. Гуманно — вовсе не значит мягко. Просьба без шага — это баловство, а не управление. И наконец, зафиксируйте договоренности. Проведите индивидуальные разборы без взаимных претензий, согласуйте новые правила взаимодействия. В течение 4−6 недель наблюдайте и точечно корректируйте поведение. Завершите разбором для руководящей команды: что сработало, что меняем — роли, взаимодействие между подразделениями, тренинг по переговорам и командообразованию. Проверьте, нормализовалась ли система: меньше инцидентов, восстановленные сроки и качество, понятная обратная связь.
Итог. Факты только холодные, решения четкие, люди всегда в фокусе. Тогда конфликт перестает быть пожаром и превращается в плановый косметический ремонт вашей команды.
Частые ошибки и короткие антидоты
- Охота на «виновного» вместо анализа интересов — сначала факты и механика конфликта, решения — после.
- Раннее опубличивание, сначала идет локализация, потом аккуратная гласность результатов.
- Приказ/требование вместо медиации при равных статусах акторов — фасилитация.
- Нет постконтроля → вводим 4−6 недель наблюдения с контрольными точками.
Задача руководителя наладить управляемый контроль, вычистить яд и сделать так, чтобы система снова работала. Если после конфликта компания работает лучше — значит, мы все сделали правильно.
Токсичный, но эффективный сотрудник вовсе не актив, а проверка на прочность руководителя. Токсичные люди — это не жертвы, а неудачники, зависшие в роли вечного пострадавшего. Им можно помочь, но только один раз. Второй раз включаясь в их игрища, вы становитесь актером погорелого театра.
Виртуозная работа руководителя — сохранить результат, не разрушая команду. В том числе, через купирование и исход токсичных для построение здоровой рабочей команды.
Сильная организация — это не просто прибыльная структура, а система, где результат и уважение к людям неразделимы. Именно способность видеть за цифрами культуру и общность отличает зрелое руководство, которое умеет нанимать, развивать и удерживать таланты.
Источник: Про бизнес