Пять лет назад «Про бизнес» уже рассказывал о предпринимательстве «в стиле фанк», которое выбрали для себя супруги Юрий Сорокин и Тамара Кулинкович. Уйдя из найма 15 лет назад и начав с автоматизации бизнес-процессов и консалтинга, спустя время в дополнение к этому в 2014 г. они открыли академию нетехнического IT SKademy для подготовки продавцов, маркетологов, HR-специалистов, менеджеров, а также профессионалов в сложном В2В. И сейчас, перестроив сотни корпоративных процессов по всему миру, пережив несколько кризисов, предприниматели все так же выбирают свободу и живой контакт со своими клиентами. В нашем интервью — их свежий опыт, обсуждение тенденций мирового IT-рынка, критический взгляд на AI и секреты семейного благополучия бизнес-партнеров с двумя направлениями работы и двумя детьми.
«Бывает, что собственник начинает верить в определенную идею и не особо слушает рынок»
Консалтинговые проекты «Студия Сорокина и Кулинкович» ведет в разных точках планеты, но ядро — это по-прежнему белорусские B2B-компании.
— Как правило, либо помогаем стартовать новые продукты, либо наводим порядок в уже существующих процессах. Компетенции Тамары: изучение рынка, позиционирование, упаковка, продажи. А я больше отвечаю за анализ внутренней структуры команды и продуктовых процессов, иногда оцениваю топов и ассистирую в их найме, — объясняет Юрий.
Бывает, что экспертов подключают для «реанимации» В2В-продуктов:
— Случается, собственник начинает верить в определенную идею и не особо слушает рынок. Нанимает команду, которая либо так же влюбляется в продукт, либо с первых дней начинает рассказывать ему небылицы. Деньги «съедаются» очень быстро — за год продуктовая команда может потратить и миллион долларов, и больше. В какой-то момент собственник все же понимает: что-то не то, но все еще не видит корень проблемы и думает, что она, например, в воронке продаж. Когда обращаются за помощью к нам, мы изучаем роли команды и функционал продукта, соотносим его с потребностями рынка и предложениями конкурентов. И если видим, что есть зазор для pivot (изменения финансовой модели продукта, стратегии или других основ стартапа) — помогаем это сделать. Правда, иногда можем порекомендовать все же зафиксировать убытки и закрыть бизнес.
В некоторых случаях услуги «Студии Сорокина и Кулинкович» выходят за пределы консалтинга. Они включаются в совет директоров, курируют определенный проект — и, достигнув нужного результата, выходят из системы. Тамара больше работает как внешний специалист, бывает эдвайзером для команды или ментором для собственника, направляет продуктовое мышление и помогает принимать решения. Юрий же чаще возглавляет команды и вместе с ними делает проекты под ключ.
«Для собственников и управленцев, готовых меняться, мы открыты. Для людей с комплексом бога — нет»
Второе направление бизнеса — академия нетехнического IT SKademy — тоже по-прежнему завязана на личностях Тамары и Юрия, что со временем стало отличать ее от больших платформ с поточным обучением. За 12 лет в Skademy обучились несколько тысяч менеджеров и владельцев бизнеса.
— Я знаю, что некоторые люди по 5 лет собираются с мыслями и силами для обучения у нас: оно длится 2 месяца, требует много времени и усилий на практические работы и обсуждение результатов. И здесь главную роль играет живой контакт. За редкими исключениями найм стороннего менеджера для работы с учениками приводит к падению вовлеченности и удовлетворенности, так как на обучение приходят обычно опытные специалисты и собственники бизнеса, для которых куда важнее сопровождение и обратная связь, чем передача теории. И уже с первого обращения в компанию, еще на этапе покупки, они хотят получать экспертные консультации. Поэтому сейчас в коммуникациях с участниками мы все так же представляем SKademy вдвоем, не считая, конечно, наших приглашенных спикеров-практиков. Это вообще огромная удача, что нам удалось собрать вокруг себя столько опытных людей, готовых делиться своими знаниями и опытом и на наших конференциях, и в сообществе учеников. И, по сути, Skademy — это тоже не столько обучение, сколько групповой управленческий консалтинг.
В обоих направлениях всегда есть проекты, но каждый квартал больше результатов показывает то одна, то другая часть бизнеса — и предприниматели рады тому, что активы находятся в разных корзинах.
— Как сказал один из спикеров SKademy, мы работаем в «зоне рискованного земледелия». Разница лишь в том, как реагировать на кризисы. Раньше мы отвечали на них реактивно и наша бизнес-модель была отражением нашего образа жизни и отношения к миру. Но сейчас, с учетом 20-летнего опыта, почувствовали ритмичность кризисов и осознанно сформировали модель выживаемости. Юра называет нас мхом — мы существуем с маленькими «корнями» и малой потребностью в ресурсах, без долгов, кредитов и серьезных обязательств, мы адаптивные, будто маленькая лодка, которая может вовремя увернуться от волны и перестроить бизнес-модель. Для сравнения: бизнесы конкурентов, которые строились в нашем регионе по гарвардским учебникам и громко стартовали с большими штатами и рекламными бюджетами, не дотянули до сегодняшнего момента. Так что ценность бизнеса — не в 10-кратном росте каждый год, а в устойчивости и надежности, — рассуждает Тамара. — Кстати, на себе мы это тоже испытали. 4−5 раз за время работы я приходила к Юре с идеями, как мы можем разрастись, как нам нужно арендовать еще один этаж или нанять еще сотрудников — всегда после этого что-то обрывалось и приходилось перестраиваться. С большим штатом людей это было бы в разы сложнее.
Такой формат работы позволяет супругам выбирать, с кем работать, как в обучении, так и в консалтинге. Все клиенты — уникальные люди с интересным взглядом на бизнес и жизнь, многие проекты переросли в долгую дружбу. Но иногда Тамара и Юрий могут отказаться от сотрудничества.
— Главный «ред флаг», при котором мы даже не начинаем сотрудничать — когда руководитель компании винит во всех неудачах свою команду или считает себя самым умным (хотя обычно это один и тот же человек). Но если поговорить с сотрудниками, можно обнаружить сложности во внутренней коммуникации, процессах и ресурсах. Для собственников и управленцев, готовых меняться, мы открыты. Для людей с комплексом бога — нет, у нас не получается найти общий язык.
Почему разработчики с опытом в 3−4 года сейчас с трудом находят работу? Потому что в 2021—2022 гг. они могли получать по $ 6−10 тыс.
Один из кризисов, который глубоко и вовлеченно прожили предприниматели — глобальная перестройка мирового IT-рынка. Определенные тренды этого бизнеса четко отразились в интересах к различным направлениям обучения в SKademy:
— Когда в 2022 г. упал спрос на разработку, компаниям из нашего региона показалось, что проблема локальная. На самом деле она общемировая.
Но что было до кризиса? Почему по IT так сильно ударило? Спасая свои экономики от последствий пандемии, в 2020—2021 гг. многие страны снизили ключевые ставки до беспрецедентных уровней. В бизнес хлынули деньги — компании начали тратить их на разработку новых продуктов, автоматизацию, цифровизацию. В тот момент резко выросла потребность в IT-специалистах, компании начали соответственно наращивать штат.
— В «золотую» ковидную пору стоимость Java-разработчика среднего технологического стека с $ 1,5 тыс. в некоторых проектах вскочила до $ 7−7,5 тыс., — вспоминает Юрий. — Это было идеальное время для любых спекуляций наподобие совмещения работы. Нанимали вообще всех. В то же время продавцы IT-услуг просто «отгружали головы на экспорт» и подписывали контракты. Продаж с конкретными процессами, детализацией и разграниченными зонами ответственности в IT в принципе не существовало. И это было мировой тенденцией.
В SKademy на тот момент столкнулись с огромным спросом на обучения HR-компетенциям — компаниям нужны были люди, способные нанимать быстро и в больших количествах.
Спустя время в США резко подняли ключевую ставку: так экономику спасали от инфляции. Вслед за этим остановились инвестиционные потоки в разработку стартапов в Европе, странах СНГ, Африке, Азии — везде. И к 2022 г. компании не просто перестали нанимать разработчиков, многие начали сокращать их. Случился кризис IT-аутсорсинга. Из-за этого стали невостребованными новые рекрутеры и HR-специалисты. Продажа технических специалистов сначала превратилась в продажу команд, самые дальновидные ушли дальше — и начали продавать продукты под потребность клиента.
— Возросла роль сейлзов. У нас массово начали покупать корпоративные обучения продажам для внутренних команд, повысился спрос на курсы для повышения квалификации и перехода в IT из B2B-продаж. Это длилось с 2022 г. по 2026 г., — вспоминает Тамара. — И вот наконец бизнес понял: хороший ли рынок, плохой ли — продажи не так сильно зависят от усилий отдельного продавца, как принято об этом думать. В условиях глобального падения спроса одному человеку невозможно «сделать магию».
«В более зрелых компаниях началось объединение маркетологов и продавцов в общую доходообразующую функцию»
Юрий отмечает, что из-за падения спроса сместились доли расходов IT-компаний. Раньше большая часть денег уходила на зарплаты разработчиков. Но начали и продолжают дорожать лиды — так, на стыке 2025−2026 гг. «подогретые», квалифицированные лиды с различных агрегаторов с конверсией 1−5% могли стоить по $ 2−4 тыс. Бюджеты переориентировали на лидогенерацию, что потрясло многих в сфере:
— Оказалось, в продажи нужно вкладывать деньги, — улыбается предприниматель. — Работы менеджера недостаточно. Необходимо установить CRM-систему, оживить базу, подключить платные сервисы автоматизации, которые могут стоить по $ 20−25 тыс. в год. IT-компании до сих пор не могут смириться с такими высокими пассивными расходами. Кто-то выбирает позицию «страуса», продолжая нанимать продавцов и действуя по простейшим схемам лидогенерации, таким как холодная имейл-рассылка.
— Но, улучшая тексты писем, вы не получите результата. Компании настойчиво пытаются продавать то, что уже вышло из моды. Существует не менее 11 видов структур продаж и маркетинга — все зависит от типа бизнеса и от того, что из себя представляет цикл сделки. Наш ваш взгляд, как много собственников видит в этом путь для решения проблемы? — дополняет Тамара.
Тамара и Юрий обнаружили, что некоторые компании уже стараются уменьшить зону ответственности менеджеров по продажам. Хотя в небольших бизнесах все еще работают fullstack-продавцы (те, кто вынужден в одиночку выполнять весь цикл продаж), что не приносит ничего, кроме экономии.
— Мы помогаем рынку сформировать системный подход в Tech-продажах с длинным циклом. Строим системы, начиная от простейших, где работа маркетолога в 50−70% случаев заканчивается в тот момент, когда он передает квалифицированный лид (MQL) в отдел продаж. И заканчивая более сложными структурами, которые включают в себя и телемаркетологов, и account-onboarding-менеджеров, и тендерных продавцов — в них функция маркетинга-лидогенерации по сложности не уступает работе продавца.
Соответственно, рынок стал уравновешивать спрос и на менеджеров по продажам, и на маркетологов. Это отразилось на росте таких заказов в консалтинге и на увеличении количества учеников по направлениям B2B- и IT-маркетинга.
— В более зрелых компаниях началось объединение маркетологов и продавцов в общую доходообразующую функцию с немного разными участками работы. Как правило, это характерно для бизнесов с account-based маркетингом. В них мотивация маркетологов строится не на переданных квалифицированных лидах, а уже на конкретной выручке со сделок, — отмечает тенденцию Юрий. — И да, в 2026 г. снова появилась потребность в HR-сотрудниках, но это уже не те, кто набивал себе LinkedIn контактами айтишников, а потом пытался на ажиотаже устроить их в свою компанию, получая за это 1/12 от зарплаты кандидата. Сейчас нужны те, кто может оценить и выбрать лучшего по соотношению цена-качество — и это серьезный челлендж для отрасли. Особенно в условиях, когда кандидаты стали повсеместно использовать ИИ для резюме, тестовых заданий и в качестве суфлера на собеседованиях.
С приходом AI многие ожидали новый виток ажиотажа на аутсорсинг. Но большие корпорации, пережив уже не один краткосрочный тренд, стали менее торопливы в решениях.
— Конечно, большинство внедряет решения на базе искусственного интеллекта. Но им все же интереснее вложиться в подключение определенного агента, чем заказать индивидуальную разработку. Бум спроса на разработчиков не вернулся к прежнему пику.
По наблюдениям Юрия, некоторые компании и вовсе разработали множество не самых нужных AI-продуктов, на рынке уже сформировалась избыточная масса таких предложений — что привело к росту недоверия к ним:
— Люди не полагаются на искусственный интеллект в серьезных вопросах. Для ряда отраслей вопрос и вовсе закрыт — это Аerospace, FinTech, MedTech. Цена ошибки в их работе слишком высока для таких экспериментов, да и есть регуляторы, которые ничего не позволят интегрировать. К тому же, при работе с общедоступными AI-продуктами стоит понимать, что вы отдаете им свои данные, которые затем могут всплыть где угодно. На текущий момент страны сегрегируются и создают собственные, внутренние LLM-ядра, которые будут полностью, «с руками и ногами», принадлежать им. Например, Западная Европа не пускает на свой рынок продукты с американским AI. Точно так же растят и тестируют внутри свои модели Индия, Китай.
В результате разработка снова подорожала. Она ушла от «гаражного формата» к реальному «обелению», так как IT-подрядчикам теперь стало труднее войти в закрывающиеся системы. Скажем, для начала работы с европейским FinTech компании по разработке необходимо переехать в страну, где находятся клиенты, открыть там офис, а для выхода на высокие чеки еще и нанять native-специалистов (иногда местными обязаны быть все — и это проверяется просто, поэтому бизнесам сложно утаить правду).
— Легенды про «перебитые» в LinkedIn локации уже стали легендами, рынок поменялся, — заключает Юрий. — Еще одна интересная особенность: в Западной Европе опыт работы компании измеряется в совсем других цифрах. Помню, как менеджеры по продажам одного из наших клиентов по своему скрипту говорили, мол, мы уже 25 лет на рынке. Европейский заказчик отвечал им: «Это очень здорово. А наша компания была основана в 1465 г.». Скидки при продаже — опять история и методы СНГ, а на рынках типа DACH (Германия, Австрия, Швейцария) это просто «ред флаг».
«Нас называют скептиками, так как часто новые идеи мы можем увидеть уже в стадии «полета в пропасть»»
По опыту Тамары, раньше высокомаржинальность IT-сферы перекрывала многое, в том числе и недостатки управления. Бизнес прекрасно чувствовал себя без четких систем. Более того, не видя глобальных тенденций, собственники и топ-менеджеры предполагали, что огромный спрос и большие доходы — это их личная заслуга. Когда заказов стало меньше, когда компании начали бороться за клиентов, им пришлось снизить градус снобизма и обратить внимание на издержки — от аренды офиса до расходов на маркетинг.
— Высокая конкурентность привела к управленческому росту. Благодаря этому я и Юра стали говорить с клиентами на одном языке, нас начали слышать. Успели далеко не все: кто-то держится на последних клиентах, а кто-то тихо закрывается.
Специфика консалтинга такова, что в нем нет клиентов, у которых все хорошо — к Тамаре и Юрию за помощью приходят с определенной проблемой.
— Каждый кейс приносит нам свежий опыт, можно сказать, что мы видели очень много разных «болезней» бизнеса. Из-за этого нас называют скептиками, так как часто новые идеи мы можем увидеть уже в стадии «полета в пропасть». Я, например, больше не верю в то, что для успеха достаточно только ума, упорства и труда. Поняла: каждый результат требует определенной платы. И есть такие жертвы, на которые я сама ни за что не буду готова ради эфемерного успеха, — делится Тамара. — Но я по-прежнему убеждена в силе людей и окружения, настройки постоянного баланса, внимания ко всем сторонам жизни.
У супругов двое сыновей, девяти и пяти лет. Мальчики очень активные и чувствительные, большие эмпаты, как и их родители. Конечно, это усложняет опыт родительства и требует эмоциональных затрат. Большая удача, что помогают бабушки, а еще детям по-настоящему повезло с педагогами. Каждый день, отдав сыновей в школу и садик, Тамара и Юрий гуляют по пять километров.
— Но чем полнее твоя жизнь, тем чаще посещает чувство, что ты теряешь в одном ради другого. А когда у тебя еще и свой бизнес, то каждая минута вне его воспринимается как упущенная возможность, поэтому на прогулках у нас с Юрой идут стратегические сессии и планерки. Иногда просто уделяем время тому, чтобы быть парой, в путешествия часто ездим вдвоем, в некоторых случаях совмещая это с визитами к клиентам. За счет чего экономим время? Наверное, за счет дружеских отношений и развлечений — в нашем маленьком кругу практически нет посторонних людей и мы редко видимся с родственниками и друзьями. Спортом занимаемся дома, на даче стараемся не задерживаться, все это тоже оставляет больше времени на бизнес, — рассказывает Тамара.
У Юрия есть хобби — это дизайн ювелирных изделий. Все украшения на супругах придуманы и спроектированы им самим.
Например, в золотом кулоне для Тамары он обыграл ее инициалы.
— Еще я люблю вязать и вышивать, у меня даже когда-то был свой онлайн-магазинчик — я вязала дизайнерские вещи под заказ и отправляла их по миру от Австралии до Швейцарии и Канады, — улыбается Тамара. — Пока что на это остается совсем немного времени, все-таки дети еще маленькие, поэтому все мое творчество уходит на костюмы для их театральных постановок. В целом у нас в семье безусловная поддержка и восхищение друг другом, несмотря на то, что ругаемся каждый день — выбираем не замалчивать и не терпеть на протяжении вот уже 22 лет. После ссоры быстро миримся. Это момент перезагрузки системы, отдачи обратной связи, несущая конструкция нашего брака и нашего бизнеса.
Источник: Про бизнес