У белорусского бизнеса одни и те же жалобы на сотрудников: «продавцы ленивые», «с клиентами недорабатывают», «ответственности нет». Только руководители таких компаний редко смотрят на то, как именно сами управляют людьми. В Клубе Про бизнес Дмитрий Шамко, эксперт по настройке управления в отделах продаж показал, почему продавцы работают так, как ими управляют, и что с этим могут сделать руководители.
Технологический партнер Клуба Про Бизнес — МТС.
Продавцы работают так, как ими управляют
— Я много лет работаю с отделами продаж и каждый раз вижу одну и ту же картину. Руководители жалуются на «ленивых» продавцов, слабую конверсию, «недозвоны», не доведенные до оплаты счета. Но если убрать эмоции, почти всегда выясняется: дело не в том, что продавцы «ничего не хотят», а в том, как ими управляют.
Откуда у меня такой взгляд? Я не родился тренером по продажам и не научился этому в университете. В начале 90‑х оказался на стройке и полтора года проработал в продажах строительных материалов — это была моя первая школа управления людьми. Я отлично помню, как впервые вышел к бригаде рабочих с ватными ногами и без всякой адаптации: ни обучения, ни наставника, только задача и ответственность перед людьми.
Чуть позже, в 23 года, я стал самым молодым региональным директором крупной международной компании в строительной отрасли и много лет отвечал за продажи и команду. Этот опыт, вместе с последующими 16 годами консалтинга и обучения, привёл меня к простому выводу: продавцы работают так, как ими управляют.
Простой разговор и сложные последствия
Представьте типичный диалог в отделе продаж. Руководитель вызывает продавца: «Иван, по отчёту вижу, что доля оплаченных счетов низкая. В основном не платят те клиенты, которым ты не перезваниваешь после выставленного счёта. Почему не звонишь?» Иван отвечает: «Ну, я звоню тем, кто сам откликается, или тем, про кого знаю, что купят. План же в целом выполняем». Руководитель задаёт очевидный вопрос: «А если ты позвонишь остальным и уточнишь, что их не устроило? Может, кто-то всё-таки купил бы?» — «Может быть», — осторожно говорит Иван. Логичный финал: «Давай будешь звонить всем, кому выставляешь счет». Продавец кивает и уходит в своё «счастливое завтра».
На словах звучит идеально. Действие очевидно, связанных с ним усилий немного, эффект понятен: больше звонков — больше оплат. Но проходит неделя, и руководитель обнаруживает, что ничего не изменилось.Где‑то Иван позвонил, где‑то нет, в отчетах всё та же картина. На этом этапе у многих включается сценарий: «последнее предупреждение», «серьезный разговор», демонстративное наказание или даже увольнение. Кажется, что мы усиливаем контроль, а на деле только ухудшаем фон: настроение падает, доверие к руководителю снижается, а нужные действия по‑прежнему выполняются от случая к случаю.
Самое печальное в этой истории то, что речь идет не о сложных навыках, а о банальных действиях, которые напрямую приносят деньги. Это не вопрос «врождённого таланта продавца», это вопрос управленческого решения: включить простые действия в ежедневный обязательный набор — или оставить их на совести каждого.
Что дают простые действия
За годы практики я видел десятки кейсов, когда компании получали ощутимый рост, почти ничего не меняя в продукте, ценах или маркетинге. Они просто включали несколько простых действий и делали их регулярными.
Первое — тот самый звонок после выставленного счёта. По моей статистике, если системно перезванивать клиентам, которым вы выставили предложение, это дает от 20 до 50 дополнительных оплаченных счетов на каждые 100 звонков. Не потому, что клиенты вдруг «прозревают» после нашего звонка. Просто часть из них забывает, часть откладывает решение, кого‑то останавливает мелочь в условиях. Без звонка счёт просто лежит в почте. С звонком он либо превращается в оплату, либо дает обратную связь и возможность скорректировать предложение.
Второе — ответ клиенту вовремя или чуть раньше обещанного. Мы часто говорим: «Мы ответим вам завтра». Но завтра у клиента меняется приоритет, на стол ложится предложение конкурента, падает настроение или внимание переключается на другой проект. В таких условиях вовремя отправленное письмо или звонок добавляет от 40 до 60% согласий по сравнению с ситуацией, когда мы «чуть-чуть не успели». Это не магия, а простая дисциплина: если обещали — ответьте в срок, а лучше чуть раньше.
Третье — вопрос «что ещё?». Он особенно хорошо работает, если уже пришёл тёплый клиент: позвонил, написал, сам проявил интерес. Продавец проясняет основную потребность, предлагает решение, клиент соглашается. И здесь многие останавливаются. А если задать один дополнительный, но очень важный вопрос: «Что ещё вам может быть полезно или нужно?» — оказывается, что клиенту нужны смежные товары, дополнительные услуги, сервисное обслуживание. По моей статистике, такой вопрос даёт от 10 до 300% дополнительного объёма к первоначальному запросу. Это тот случай, когда одно предложение, не требующее ни бюджета, ни еще одного отдела, приносит ощутимый рост выручки.
Эти три действия не требуют ни тренингов, ни сложных CRM‑настроек, ни невероятных мотивационных программ. Но они требуют одного: чтобы руководитель включил их в режим работы отдела, а не просто «посоветовал попробовать».
Один час в день, который изменил статистику
Один из показательных кейсов связан с крупным банком. Ко мне обратились с запросом: «У нас низкая конверсия, давайте проведём тренинг по продажам». Когда мы начали разбираться, выяснилось, что у отдела нет стабильного потока новых контактов: менеджеры «добивают» текущую базу, время уходит на обслуживание, а системного поиска новых клиентов нет.
Мы не стали начинать с тренинга. Вместо этого договорились с руководителями отделений о простой вещи: каждый продавец выделяет один час в день исключительно на звонки новым клиентам. Не два часа, не весь день — только один час, но каждый рабочий день. Этот час защищен: в это время нет совещаний, внутренних планерок.
Итог первого месяца после включения этого режима — +49% новых клиентов по сравнению с предыдущим месяцем. Не за счёт чудо‑скриптов или уникального предложения, а за счёт того, что люди каждый день делали одно конкретное действие.
Во второй месяц эффект был уже ниже — база частично выбрана, и это нормально. Но ключевой вывод в другом: проблема была не в профессионализме продавцов. Проблема была в том, что никто не обеспечивал системность простого действия. Как только руководители взяли на себя ответственность за этот один час и перестали перекладывать его на совесть сотрудников, результат не заставил себя ждать.
Почему люди не делают очевидное
Логично было бы спросить: если все понимают, что нужно делать, почему они этого не делают? Ответ «ленивые» звучит эмоционально, но плохо объясняет реальность. Я предпочитаю смотреть на это через другую призму — задачу оптимизации.
Мы часто надеемся, что продавец решает задачу максимизации: приложит максимум усилий ради максимального результата. В реальной жизни большинство людей решают другую задачу: как получить приемлемый результат при минимально возможных усилиях.Вспомните школу. В каком классе вы перестали делать все домашние задания? Кто‑то в восьмом, кто‑то в шестом, кто‑то в десятом. Но в какой‑то момент большинство из нас понимает, как устроена система: какие предметы проверяют строго, какие — «как пойдёт», где можно списать, где можно договориться. И мы начинаем оптимизировать: делаем главное, остальное — по остаточному принципу.
С возрастом этот навык только развивается. Люди очень хорошо чувствуют, где граница: «куда можно опоздать», «какая отговорка прокатит», «в какой день лучше подойти к руководителю с просьбой об отпуске». Они замечательно считывают настроение начальника, но не всегда так же внимательно считывают клиента. Всё потому, что с руководителем они сталкиваются каждый день и получают мгновенную обратную связь, а с клиентом — не всегда.
Когда руководитель не задаёт понятных правил и не удерживает их, сотрудники сами выстраивают себе систему «минимально необходимых усилий». Отсюда появляются продавцы, которые звонят только «тёплым» клиентам, задают минимум вопросов, не перезванивают по счетам и считают, что этого достаточно. Они не «плохие» и не «ленивые». Они просто оптимизировали свою работу под те ожидания и реакции, которые видят в компании.
Руководитель: специалист или менеджер?
Вторая большая проблема, которую я постоянно наблюдаю в отделах продаж, — это роль, в которой руководитель приходит к сотрудникам. Формально он руководитель. Но в конкретном разговоре он очень часто остаётся в роли специалиста.
Кто такой специалист? Это человек, который знает, как делать работу: какие шаги, в какой последовательности, какими инструментами. В логике разговора специалист объясняет: «Нужно звонить всем, кому выставил счёт», «нужно задавать вопрос „что ещё?“», «нужно закрывать на следующую встречу». Руководитель в этот момент превращается в носителя правильного ответа.
Роль руководителя другая. Он устанавливает рамку: какую цель мы преследуем, какие результаты ожидаем, как будем измерять. Он задает вопросы: «Как ты будешь этого добиваться?», «Что именно ты сделаешь, чтобы доля оплаченных счетов выросла?», «На каких клиентов ты сделаешь упор?». Специалист отвечает, предлагает вариант, а руководитель имеет право сказать: «Этот план меня устраивает» или «Нет, этого недостаточно, давай искать другой вариант».
Во многих диалогах, которые я разбираю, всё происходит наоборот. Руководитель объясняет, как нужно делать, а сотрудник молча решает, будет он это делать или нет. Руководитель говорит: «Звони всем», а сотрудник внутренне добавляет: «Ну, посмотрим». Формально задача поставлена, фактически решение остается за продавцом.
Какой фон создаёт руководитель
Фон, который создает руководитель, — это ежедневная атмосфера, в которой живёт отдел. В ней сочетаются две вещи: отношение к человеку и отношение к его действиям.
Я много лет наблюдал за тем, как это устроено в разных культурах. Например, у финнов, у которых я учился, принцип очень прост: максимальное уважение к личности человека при очень честном, как есть, разборе действий. Серьёзный разговор по слабой работе может быть неприятным, но там внимательно следят за тем, чтобы обсуждать поступки, а не «разносить» человека. Люди это чувствуют. Они выходят после разбора с уважением к руководителю и с чётким пониманием: «Я не хочу больше попадать в такой разбор, значит, мне нужно изменить свои действия».
В наших широтах часто происходит иначе. Руководитель эмоционален, устал, сам под давлением. В результате вместо спокойного честного разбора по существу получается вспышка: крик, обвинения, переход на личности. После этого формально всё остаётся по‑старому: процессы не меняются, правила не уточняются, ответственность не включается. Но фон становится другим: люди ждут следующего «прилета», шутят о «последнем предупреждении», учатся обходить острые углы и делиться на тех, кто «подставился», и тех, кого «пронесло».
При этом мы хотим, чтобы продавец выходил к клиенту уверенным, самостоятельным, умел отстаивать условия договора и не боялся говорить о деньгах. Но невозможно требовать уверенности во внешнем диалоге, если внутри компании он чувствует себя «кроликом на задней лавке», который за каждый шаг должен спрашивать разрешения и боится попасть под горячую руку. Уверенность с клиентом начинается с уверенности в том, что происходит у него за спиной — в своём руководителе и в своей компании.
Нематериальная мотивация: не событие, а среда
Я достаточно осторожно отношусь к словосочетанию «нематериальная мотивация». Меня учили, что людей мотивировать в прямом смысле нельзя. Мотивация обладает двумя важными качествами: она индивидуальна и моментальна. То, что вдохновляет одного сегодня, завтра может перестать работать, а другого не зацепит вообще.
То, что мы можем делать как руководители, — это работать с мотивами людей: понимать, что ими движет, какие интересы для них важны, каких условий они хотят. И создавать среду, в которой эти мотивы получают шанс проявиться.
Проблема начинается там, где нематериальную мотивацию воспринимают как событие. Раз в квартал провести «день благодарности», раз в год организовать выезд, повесить мотивационный плакат — и считать, что мы «занялись нематериальной мотивацией». На самом деле это небольшие эпизоды. Настоящая нематериальная мотивация — это то, с чем человек сталкивается каждый день: как с ним разговаривают, как разбирают его ошибки, как реагируют на инициативу, как руководитель распределяет внимание между «любимчиками» и «тихими», какую свободу он даёт в принятии решений.
Если продавец каждый день видит, что руководитель уважает его как человека, жёстко, но справедливо разбирает действия, выполняет свои обещания, помогает в сложных ситуациях с клиентами, его внутренняя мотивация работать по‑другому — растёт. И наоборот: если он живёт в режиме постоянного стресса, непредсказуемых реакций и «сегодня герой, завтра виноват», никакие разовые мероприятия не компенсируют этот фон.
Что можно сделать уже сейчас
Когда я говорю, что продавцы работают так, как ими управляют, я не перекладываю на руководителей всю ответственность за результат. Я лишь предлагаю смотреть в первую очередь на то, что находится под их контролем. И это не всегда требует больших инвестиций.
Что можно начать делать уже сейчас?
Во‑первых, выбрать одно простое действие, которое вы хотите включить в режим работы отдела. Например, обязательный звонок после выставленного счёта или один час в день звонков новым клиентам. Не пять действий сразу, а одно. Договориться о нём с командой, объяснить, зачем оно нужно, определить, как вы будете измерять его выполнение, и в течение месяца удерживать этот режим.
Во‑вторых, пересмотреть свою роль в разговорах с продавцами. Вместо того чтобы ещё раз объяснять, «как правильно», задайте вопросы: «Как ты планируешь увеличить долю оплаченных счетов?», «Что ты сам предложишь изменить в своей работе?», «На каких клиентов ты сделаешь упор?». Пусть продавец проговаривает план, а вы оцениваете и принимаете или просите доработать. Так вы постепенно возвращаете ответственность за действия туда, где она должна быть — к человеку, который работает с клиентом.
В‑третьих, обратить внимание на фон, который вы создаете. Проверить себя: где вы обсуждаете действия, а где — переходите на оценку личности? В каких ситуациях вы оставляете сотруднику чувство уважения к себе и к вам, а где — только обиду или страх? И задать себе честный вопрос: в такой атмосфере вы сами хотели бы продавать сложные продукты и выдерживать переговоры с непростыми клиентами?
Продавцы действительно работают так, как ими управляют. Хорошая новость в том, что управленческие решения и привычки можно менять. Это требует времени и усилий, но принесет больше пользы, чем очередное «последнее предупреждение» или модный мотивационный плакат.
Источник: Про бизнес