У каждого свое мнение о четырехдневной рабочей неделе. Сотрудники обычно обеими руками «за», а руководители чаще настроены скептически. Кто-то считает, что за «4-дневкой» будущее, а другие уверены, что молодежь просто обленилась. На протяжении последних лет вокруг этой темы много эмоций и обсуждений, но мало фактов. Поэтому решили изучить, что говорят исследования и применимы ли они к реалиям работы белорусских компаний.
Исследование Nature Human Behaviour
Летом 2025 года журнал Nature Human Behaviour опубликовал результаты масштабного исследования, которое проводилось в 6 странах — Австралии, Канаде, Ирландии, Новой Зеландии, Великобритании и США. Специалисты изучали компании, которые на 6 месяцев перешли на 4-дневную рабочую неделю с сохранением размера заработной платы в качестве эксперимента. Всего в исследовании приняли участие 2896 сотрудников из 141 компании.
Результаты оказались последовательными почти во всех компаниях. После эксперимента работники сообщили о снижении уровня выгорания, повышении удовлетворенности работой и улучшении как психического, так и физического здоровья.
Изначально исследователи опасались, что нагрузка за 4 дня будет настолько концентрированной, что может увеличить стресс, нивелируя преимущества дополнительного выходного дня. Однако этого не произошло. Уровень стресса тоже снизился.
«Преимущества перевешивают недостатки», — заключило исследование.И вот цифра, которая может развеять скептицизм руководителей: примерно 90% компаний-участниц решили продолжить четырехдневную модель работы после окончания пробного периода.
За счет чего произошли улучшения показателей?
Исследование выявило три механизма, которые легли в основу повышения благополучия работников: улучшение сна, снижение усталости и более сильное ощущение «работоспособности» — то есть чувство, что вы действительно можете эффективно выполнять свою работу.
Последний пункт важен для руководителей. Исследование показало, что реорганизация работы — процесс, который компании прошли в рамках подготовки к сокращенной рабочей неделе, — привела к улучшениям, которые вышли за рамки простого получения дополнительного выходного дня. Когда компании отменили малоэффективные совещания, реструктурировали рабочие процессы и предоставили сотрудникам больше автономии в выполнении задач, эти изменения улучшили само качество работы.
Отметили исследователи и «дозозависимый эффект». Сотрудники, у которых сократилось количество рабочих часов в неделю больше — на восемь часов и более — показали лучшие результаты в плане снижения выгорания, роста удовлетворенности работой и улучшения психического здоровья, чем те, у кого сокращение часов было меньшим.
Окей, сотрудникам хорошо. А что с деньгами?
Руководители справедливо задаются вопрос: что произойдет с доходами, если сократить количество рабочего времени, но при этом сохранить уровень оплаты труда? А как же быть с удержанием клиентов и сервисом?
Данные пилотного проекта в Великобритании, собранные при участии исследователей из Кембриджа, показали, что выручка компаний оставалась в целом стабильной в течение эксперимента — в среднем выросла на 1,4%, — в то время как текучесть кадров снизилась на 57% за период эксперимента.
Microsoft Japan зафиксировала 40% рост производительности в ходе пилотного проекта, в рамках которого офисы закрывались по пятницам и время совещаний сокращалось вдвое. Компания продолжает работать по такой модели по сей день.
Всё это, конечно, не делает четырёхдневную рабочую неделю универсально жизнеспособной. Есть отрасли с непрерывными производственными потребностями — здравоохранение, производство, розничная торговля. Там невозможно просто отказаться от рабочих дней, не нанося ущерб бизнес-показателям.
Почему эксперименты с 4-дневкой все же иногда проваливаются?
Исследование, опубликованное в журнале MIT Sloan Management Review в 2025 году, выявило наиболее распространенные точки отказа — и они почти исключительно связаны с лидерством и структурными проблемами.
- «Старомодное мышление». Оно характерно для руководителей, которые приравнивают производительность к отработанным часам, а не к достигнутым результатам. Когда руководство продолжает работать по пять дней, предоставляя сотрудникам возможность работать 4 дня, система рушится. Культурный сигнал имеет такое же значение, как и сама политика.
- Неподготовленность к работе. Команды, которые просто пропускают один день, не перестраивая совещания, рабочие процессы или нормы сотрудничества, в итоге выполняют те же самые задачи за меньшее количество часов — с большей усталостью и худшими результатами, чем раньше. Этап подготовки не подлежит обсуждению. В исследовании Nature каждая участвующая компания потратила примерно восемь недель на перестройку своих рабочих процессов до начала эксперимента.
- Неравенство между различными должностями. Четырехдневный график работы, выгодный офисным работникам, но не затрагивающий персонал, работающий посменно или в службе поддержки клиентов, не только вызывает недовольство, но и сигнализирует о том, что гибкость — это привилегия, а не ценность. Любая серьезная реализация требует плана для каждой должности, а не только для самых простых.
Два сценария: 4‑дневка станет базой или «игрой в заботу»
Если посмотреть на реальные истории внедрения 4-дневки, можно выделить два узнаваемых сценария.
Сценарий 1. «Сначала наводим порядок, потом высвобождаем день»
Здесь компания начинает с неудобных вопросов: на что уходит рабочее время, где оно пропадает, какие процессы создают лишнюю бюрократию. После этого:
- сокращают совещания и делают их короче;
- убирают дублирующие согласования;
- упрощают внутренние процедуры;
- автоматизируют рутину, где это возможно.
Параллельно команда договаривается о метриках: что будет означать, что эксперимент удался — на уровне выручки, сроков, качества сервиса и состояния людей. Тестовый период запускают сначала в одном‑двух подразделениях, внимательно смотрят на данные, собирают обратную связь.
В таких кейсах компании чаще всего фиксируют то, что описывают исследования: мотивация выше, текучка ниже, производительность не падает. А иногда и растет, потому что «лишний» день мотивирует лучше планировать и меньше тратить время впустую.
Сценарий 2. «Объявили, но ничего не поменяли»
Здесь все начинается с громкого объявления: «Переходим на 4‑дневную рабочую неделю». Отличный повод для новостей и постов в соцсетях. Но дальше:
- объем задач для людей остается прежним;
- рутину никто не сокращает — ее просто пытаются «впихнуть» в четыре дня;
- клиенты не понимают, что изменилось, и продолжают ждать обслуживания как раньше;
- от сотрудников негласно ждут, что в «свободный» день они все равно будут на связи.
Первые пару недель всем даже может нравиться: психологически приятно иметь в календаре лишний выходной. Но постепенно становится ясно: вместо баланса начался хаос. Люди начинают уставать больше, ошибки не исчезают, а недовольство копится.
Руководство в такой ситуации тоже не получает повода радоваться: показатели либо стоят на месте, либо буксуют, команды жалуются, клиенты задают вопросы. Через какое‑то время эксперимент сворачивают — и у обеих сторон остается чувство, что «4‑дневка — это красивая, но нереалистичная идея».
Несколько вопросов, которые стоит себе задать перед тем, как обещать сотрудникам 4‑дневку:
- Какие конкретно проблемы мы хотим решать: текучка, выгорание, найм, имидж работодателя?
- Знаем ли мы, куда уходит рабочее время людей сейчас — и готовы ли что‑то с этим делать?
- Какие метрики покажут, что эксперимент имеет смысл (и через какое время)?
- Готовы ли мы начать с ограниченного эксперимента и честно признать его неудачным, если цифры будут против?
- Понимаем ли мы, что скажем людям и клиентам, если через полгода решим формат свернуть?
Если на эти вопросы нет внятных ответов, речь пока не про четырехдневную неделю, а скорее про желание выглядеть современно. Это не всегда плохо, но опасно, когда речь идет о доверии людей к словам руководства.
Если бизнес действительно готов пересматривать процессы, внедрять технологии, отказываться от лишних совещаний и измерять результат, у 4‑дневки есть шанс стать частью устойчивой модели.
Источник: Про бизнес