Галина Гурленя пришла в педагогику по совету матери и 9 лет работала воспитателем в специализированных учреждениях — детском доме и интернате. Но потом случился период «поиска себя». Желание заботиться о людях никуда не исчезло, просто фокус сместился на взрослую аудиторию. Тогда девушка ушла в HR, а позже пришла к мысли, что ее навык чувствовать людей и находить к ним подход можно хорошо монетизировать. О своем пути и умении наводить порядок в процессах и кадрах Галина рассказала «Про бизнес».
Мечтала быть патологоанатомом, стала педагогом и… выгорела в ноль
— В детстве я отличалась ярким воображением и выраженными творческими наклонностями: мастерила одежду для кукол, вязала крючком и делала авторские игрушки. Но по мере взросления мой романтический взгляд на мир сменился неожиданными и довольно радикальными карьерными амбициями: сначала я хотела служить в милиции, а потом целью и вовсе стала профессия патологоанатома.
Точку в моих подростковых метаниях поставила мама. Будучи педагогом по образованию и призванию, она бескомпромиссно направила мою энергию в созидательное русло и убедила поступать в педагогический институт.
По специальности я преподаватель начальных классов. И еще во время учебы я стала мамой. После полутора лет декретного отпуска устроилась в детский дом, совмещая материнство и первые шаги в профессии.
В общей сложности детскому дому я отдала девять лет. Работа в таком месте требует тотальной эмоциональной отдачи и забирает практически все личное время. Я буквально жила работой.
Однажды руководство направило меня получать второе высшее образование за счет госбюджета. Передо мной стоял выбор специальности. Возвращаться к классическому школьному преподаванию не хотелось, поэтому я выбрала менеджмент — обучение на управленца. Это решение в итоге стало ключевым для моей дальнейшей карьеры.
Со временем сверхинтенсивная нагрузка в детском доме привела к глубокому психологическому и моральному выгоранию.
Дождавшись, пока мои воспитанники достигнут совершеннолетия, я выпустила их и приняла решение уйти. Мне искренне казалось, что со сферой образования покончено навсегда.Поиски себя заняли полгода. Были попытки устроиться на разные позиции, например, специалистом по продажам или менеджером по работе с клиентами. Но я поняла, что без детей уже не могу. Так я снова вернулась работать в интернат, только уже в другой. Проработала там 2 года, повысила квалификацию до воспитателя первой категории, и ушла. Все-таки: со сферой образования покончено.
От управления детьми — к управлению взрослыми
В период поиска нового призвания я попала на тренинг по управлению персоналом. У меня уже было понимание сути этой профессии: базовые психологические механизмы управления взрослыми и подростками удивительно похожи.
В 2013 году по рекомендации я пришла в технологическую компанию.
Коллеги поначалу по-доброму подшучивали: «Устроила детский сад!».Но доля правды в этом была: мое отношение к сотрудникам действительно оставалось таким же искренним и чутким, как к детям. Именно моя способность глубоко понимать людей, вовремя замечать малейшие изменения в их настроении, потребностях и приоритетах позволила создать по-настоящему поддерживающую атмосферу.
Со временем приоритеты команды начали меняться. Молодые специалисты обзаводились семьями, и прежний формат корпоративов сменился семейными запросами. Я четко осознала: если мы хотим сохранить уникальную команду и удерживать рекордно низкую текучесть кадров, бизнес должен адаптироваться под новые ценности сотрудников. Так в компании появились совместные мероприятия для родителей и детей.
Педагог бывшим не бывает: бюджеты всегда были скромными, поэтому многое мы создавали своими руками вместе с сотрудниками и их детьми. Оказалось, что такие авторские вещи люди ценят гораздо выше покупного декора.
Эта большая совместная работа принесла свои плоды: в 2024 году мы получили престижную премию HR Brand. С нами в номинации были крупнейшие банки с многотысячными штатами и миллионными HR-бюджетами. На их фоне мы со своей командой в 203 человека казались совсем небольшим бизнесом. Тем сильнее был шок, когда со сцены объявили нашу победу.
«Не Галя, а буря». Решилась на свое дело через 12 лет
Через 12 лет (а это достаточно длительный срок на одном месте), я почувствовала ощущение завершенности. Было чувство, что дальше все будет идти только по прямой. Вероятно, у меня и раньше были кризисы, но я их как-то преодолевала, справлялась, находила себе новые задачи и идеи.
За 12 лет через меня прошли абсолютно все сотрудники. Я знала лично не только каждого из них, но и их семьи, супругов, детей. Для многих ребят я стала настолько близким человеком, что они тепло называли меня «тетя Галя».
К моменту увольнения была стойкая уверенность: все, что я могла дать этой компании, я уже отдала.У меня уже некоторое время зрела идея своего дела. Но решиться было непросто. Я четко понимала: запустить и поднять сильный бизнес в одиночку крайне тяжело. Поэтому идею партнерства приняла сразу и безоговорочно. К счастью, я нашла поддержку.
Мы распределили роли: я взяла на себя операционное управление и позицию директора. Так в 2024 году началась история нашей компании.
Почти три месяца мы ломали голову над позиционированием и названием. Устраивали бесконечные мозговые штурмы, искали ассоциации в сети, тестировали гипотезы и даже привлекали искусственный интеллект. Я засыпала и просыпалась с этой мыслью.
В итоге партнер предложил емкое и сильное имя Gale, что в переводе с английского означает «шторм», «буря».
По иронии судьбы, визуально это название очень созвучно с моим собственным именем, и близкие друзья до сих пор иногда любя шутят по этому поводу.Мы не хотели быть классическим кадровым или рекрутинговым агентством. Масштаб экспертизы был шире. Так мы сформулировали свою суть: Gale — это компания по систематизации бизнеса. Моя ключевая компетенция легла в основу направления по подбору и оценке персонала, а партнер сфокусировался на аудите и выстраивании бизнес-процессов.
Мы запускались полностью на собственные средства, без кредитов и займов. Как сторонники порядка, к старту мы подошли системно: заранее разработали подробный гайдбук, продумали фирменный стиль, шрифты, корпоративные цвета и подготовили сайт.
Приходили и за айтишниками, и за электромонтерами
Первые запросы были на поиск руководителей отделов продаж, причем из совершенно разных секторов: от FMCG-компаний до строительной и швейной сферы. Это было довольно неожиданно, учитывая, что наша основная специализация — подбор персонала для работы с 1С.
Сегодня такие ИТ-заказы составляют порядка 70% от всего объема работы. За долгие годы практики в этой нише я накопила колоссальный опыт: глубоко изучила специфику подбора ИТ-специалистов и досконально знаю саму среду 1С изнутри, со всеми ее тонкостями и подводными камнями.
В нашей практике случались и весьма нестандартные кейсы. Однажды ко мне обратился заместитель директора крупного белорусского предприятия.
Запрос звучал неожиданно: «Галина, найдите нам электромонтера».Сначала я даже растерялась, ведь линейный технический персонал — совсем не наша специализация. Однако задача оказалась глубже: компании требовался уникальный специалист, совмещающий в себе компетенции квалифицированного инженера и опытного электрика.
А как-то раз нам довелось закрывать еще одну экзотическую для нас позицию — искали заведующего кондитерским производством.
В ситуации, когда просят подобрать людей «не по нашей специфике», я честно говорю: «Постараюсь вам помощь». У меня хорошо работает нетворк, если я сама не знаю, где искать определенного специалиста, могу уточнить у коллег, и обычно через третьи-пятые руки мы его находим.
За время работы нашими клиентами уже стали несколько десятков компаний. Обычно клиент обращается за подбором персонала, а в процессе сотрудничества открывает для себя и другие направления нашей экспертизы. Бывает и наоборот: когда партнер консультирует компанию по вопросам моделей управления бизнесом, становится очевидно, что эффективность системы упирается в конкретную должность или человека. В этот момент заказчики узнают, что мы можем оперативно решить и задачу качественного рекрутинга.
«Никто не пойдет работать за хлеб и воду»
У найма всегда 2 стороны. Чтобы подобрать правильного человека в команду, нужно понять запрос нанимающего лица: что происходит в компании, кого хотят, на какую должность?
С другой стороны, нужно максимально прозрачно рассказать соискателю про вакансию. Рынок сейчас очень капризный, особенно в определённых секторах, но никто не пойдет работать за хлеб и воду. Всем надо кормить семью, люди хотят нормальной стабильной жизни, чтобы на все хватало.
Сейчас очень активна тема зумеров. Мы в молодости понимали, что надо сначала получить опыт, зарекомендовать себя, и только потом получать хороший доход.
Зумеры не готовы работать «на перспективу», им хочется хорошо зарабатывать сейчас. Есть уверенность, что они достойны лучшего — и, что интересно, часто они получают желаемое!Люди же считывают эту уверенность и думают, что она на чем-то основана. Поэтому в поколении, которое мы воспитали, есть огромные плюсы.
Конкуренцию я бы еще упомянула, ведь подбор персонала — услуга распространенная, новые агентства по подбору появляются чуть ли не каждый месяц. Конечно, я регулярно все их мониторю, и знаю всех «динозавров» сферы, которые на рынке уже 15−20 лет.
Еще к сложностям я бы отнесла ситуацию, когда мы перепробовали все инструменты и стало совершенно ясно, что решение какого-то вопроса упирается в ограничения мышления собственника. Однако далеко не каждый руководитель внутренне готов признать необходимость личных изменений и начать работу над собственными управленческими установками.
Источник: Про бизнес