Ваш самый слабый сотрудник может стоить бизнесу больше, чем кажется: он забирает внимание руководителя, ломает процессы и размывает стандарты для всей команды. Консультант по организационному развитию и управлению персоналом, кандидат психологических наук и бизнес-тренер Николай Лепешинский предлагает конкретную модель, которая переводит эти потери из ощущений в цифры.
«Косвенные издержки могут в 5−10 раз превышать прямые»
— Вы знаете этого сотрудника. Он — постоянно срывает сроки и требует внимания, его работу приходится переделывать. Как руководитель, вы тратите на него непропорционально много времени: объясняете, исправляете, контролируете. Кажется, что он «стоит» столько, сколько ему платят. На самом деле его реальная стоимость для организации многократно превышает его зарплату.
Прямые убытки лишь верхушка айсберга. Ошибки ведут к финансовым потерям, срыву контрактов, репутационному ущербу. Но куда опаснее косвенные издержки, которые могут в 5−10 раз превышать прямые.
Самая дорогая валюта в организации — внимание руководителя. Некоторые управленцы могут тратить до 40% рабочего времени на работу с проблемными сотрудниками, которые составляют лишь 5−10% коллектива.
Как рассчитать стоимость эффективных и неэффективных сотрудников?
Шаг 1: определите стоимость среднестатистического сотрудника
Неэффективные сотрудники по определению приносят результаты ниже средних. Поэтому первый шаг — определить, какие результаты приносит средний сотрудник. Для этого можно использовать показатель «средняя выручка на одного сотрудника» (общая выручка компании, разделенная на количество сотрудников) как базовый показатель ценности, создаваемой «средним» сотрудником за год.
Например, если годовая выручка компании составляет 144 400 000 рублей, а средняя численность персонала — 100 человек, то средняя выручка на сотрудника равна 1 444 000 рублей в год. Этот показатель станет отправной точкой. Сотрудник, эффективность которого на 10% выше среднего, принесет дополнительно 144 400 рублей выручки. Неэффективный сотрудник, соответственно, принесет меньше на эту же сумму.
Шаг 2: определите «разрыв эффективности» для неэффективного сотрудника
Следующая задача — определить, на сколько процентов ниже среднего результата работает неэффективный сотрудник на конкретной позиции. Назовем это «процентным разрывом эффективности».
Лучше всего начать с должностей, где результаты легко измеримы, например, с продавцов. Составьте список всех сотрудников отдела продаж, ранжируя их от лучшего к худшему по объему продаж. Результат сотрудника, находящегося ровно в середине списка, будет считаться «средним объемом продаж». Затем рассчитайте, на сколько процентов результат сотрудника в конце списка (самого слабого) ниже этого среднего показателя.
Пример: средний объем продаж составляет 10 000 000 рублей в год, а самый низкий результат — 5 000 000 рублей, то разрыв эффективности составляет 50%.
Шаг 3: количественная оценка стоимости «разрыва эффективности»
Теперь переведем процентный разрыв в конкретную денежную сумму. Умножим процент разрыва на среднюю выручку на сотрудника, рассчитанную на Шаге 1.
В нашем примере: 50% (разрыв) x 1 444 000 руб. (средняя выручка) = 722 000 рублей в год.
Это прямая финансовая оценка недополученной выручки из-за одного неэффективного сотрудника на позиции, аналогичной продажам. Для проверки точности можно провести аналогичный расчет по качественным показателям, например, по оценкам удовлетворенности клиентов (если такие данные есть в компании).
Шаг 4: определите «разрыв эффективности» для других должностей
Повторите расчет для других должностей, где результаты работы поддаются количественной оценке (специалисты по обслуживанию клиентов, программисты, бухгалтеры). Это поможет выявить средний процент разрыва по разным типам работ.
Наблюдение из практики: разрыв в производительности варьируется в зависимости от сложности работы. Для рутинных задач он будет меньше. Для должностей, требующих креативности, адаптивности и инноваций (например, руководители проектов, разработчики новых продуктов, маркетологи), разрыв между лучшими и худшими сотрудниками может быть огромным — в разы, а не на проценты.
Шаг 5: учет дополнительных скрытых издержек
Неэффективные сотрудники не просто приносят меньше пользы — они часто создают дополнительные расходы. Важно оценить и эти факторы:
- время руководителя: слабые исполнители отнимают до 40% (в среднем 17%) времени их руководителя на контроль, исправление ошибок и дополнительные инструкции;
- влияние на команду: они могут демотивировать коллег, снижать общие стандарты качества, тормозить инновации и увеличивать текучесть персонала среди эффективных специалистов;
- ошибки: более высокая частота серьезных ошибок ведет к прямым финансовым потерям и затратам на исправление;
- упущенная выгода: помимо прямого недополучения дохода может быть ущерб долгосрочным отношениям с клиентами, а также стоимость наилучшей упущенной возможности;
- отсутствие на работе и нарушения: исследования показывают, что неэффективные работники чаще отсутствуют на работе и нарушают правила.
Шаг 6: анализ возможности быстрого улучшения
Прежде чем принимать решение относительно неэффективного работника необходимо оценить, можно ли повысить его эффективность. В первую очередь нужно понять кто этот сотрудник: новичок или «старожил», который в прошлом был эффективным, но по каким-то причинам перестал быть таковым. В любом случае, нужно понять: есть у работника желание что-то улучшить, но не хватает компетенций (знаний, умений) или всего хватает, просто нет желания что-то менять. В первом случае можно попробовать исправить ситуацию с помощью обучения, коучинга, изменения задач и функционала в целом.
Во втором случае — изменить только функционал. Но, если после этого эффективность не улучшится — расставаться с работником.
Нужно помнить, что положительный эффект от программ управления эффективностью для слабых сотрудников часто оказывается незначительным. Иногда оптимальным решением является своевременное расставание, чтобы предотвратить дальнейшее негативное воздействие на бизнес.
А сколько стоит эффективный сотрудник?
Логика расчетов, изложенная выше, зеркально применима и для оценки вклада лучших сотрудников. Если неэффективный сотрудник создает разрыв в 50%, то эффективный, работающий на +50% от среднего показателя, приносит дополнительно 722 000 рублей в год в нашем примере.
Однако реальная ценность лучших сотрудников часто еще выше:
- мультипликативный эффект: они задают высокие стандарты, становятся неформальными лидерами, привлекают в компанию других талантливых людей и генерируют инновационные идеи;
- экономия на управлении: они требуют минимального контроля, освобождая время руководителя для стратегических задач;
- стабильность и надежность: они снижают операционные риски и укрепляют репутацию компании.
Практическая рекомендация для HR-специалистов: выявите лучших сотрудников с помощью метода ранжирования. Первое, с чем здесь можно столкнуться — это с отсутствием объективных критериев для ранжирования, а значит компания уже в зоне риска по числу неэффективных сотрудников, так как их никто не выявлял. Определите совместно с руководителем подразделения критерии эффективности для ранжирования работников подразделения. Рассчитайте их разрыв эффективности и добавьте к этой сумме оценку их скрытые издержки. Это поможет обосновать инвестиции в удержание и мотивацию ключевых работников.
Как внедрить расчет стоимости неэффективного сотрудника в свой бизнес
Начните с показателей и метрик, которые у вас уже есть: не усложняйте первый расчет. Используйте доступные данные по выручке, объему выполненных проектов, количеству привлеченных клиентов и т.д.
Фокусируйтесь на ключевых позициях: не обязательно рассчитывать все сразу. Начните с 3−5 наиболее критичных для вашего бизнеса ролей, где разрыв в эффективности максимально ощутим.
Привлеките финансовую службу: вообще, партнерство HR-службы с финансовой службой — залог успеха во многих направлениях. Это обеспечит методическую корректность расчетов и придаст им высокую убедительность в глазах других руководителей и собственников.
Учитывайте специфику рынка труда РБ: при расчете стоимости ошибки или упущенной выгоды учитывайте масштаб и емкость локального рынка. Потеря ключевого клиента или профессиональной репутации в Беларуси может иметь более долгосрочные последствия из-за близости бизнес-сообщества.
Заключение: от интуиции к управлению на основе данных
Расчет стоимости эффективного/неэффективного сотрудника — это мощный инструмент принятия стратегических решений, в т.ч. и кадровых. Он позволяет:
- обоснованно инвестировать в привлечение и удержание лучших специалистов;
- своевременно принимать непростые кадровые решения по неэффективным сотрудникам;
- оптимизировать расходы на персонал, переводя их из категории «затрат» в категорию «инвестиций с измеримой отдачей».
Для бизнеса, который сталкивается с необходимостью постоянной оптимизации и повышения конкурентоспособности, такой data-driven подход к управлению персоналом сегодня становится не преимуществом, а необходимостью. Начните с простых расчетов по описанным шести шагам, чтобы посмотреть на ваших сотрудников как на измеряемый и управляемый капитал для получения прибыли и роста компании.
Источник: Про бизнес