На тренинге «BUSINESS-2026 WOMENS STYLE» тренер-консультант компании «Pro Retail» Ирина Савина рассказала о разрывах между маркетингом и продажами в бизнесе, а также о том, как синхронизировать ожидания и понимание результатов.
Генеральный партнер тренинга — Беларусбанк
Партнер тренинга — TRAFORY
Компания может активно инвестировать в маркетинг и при этом не управлять тем, как эти инвестиции превращаются в реальные продажи и прибыль
— Рост бизнеса почти всегда связывают с работой маркетинга и продаж. Именно эти функции формируют спрос, привлекают клиентов и обеспечивают выполнение плана продаж. Мы ежедневно сталкиваемся с результатами их работы: видим рекламу в различных каналах коммуникации, получаем маркетинговые сообщения, общаемся с продавцами и консультантами в магазинах и офисах компаний. И иногда возникает вполне естественный вопрос: зачем компании тратят все больше денег на маркетинг и продвижение, особенно в условиях, когда рынки растут медленно, конкуренция усиливается, а бизнес работает под давлением ограничений и растущих издержек? На первый взгляд логика проста: чем больше рекламы и маркетинговых активностей, тем больше клиентов и выше продажи. Однако на практике это работает далеко не всегда.
Во многих компаниях маркетинг активно проводит кампании, продажи выполняют свою операционную работу, но прибыль растет значительно медленнее выручки, а иногда и вовсе начинает снижаться. В какой-то момент развитие бизнеса замедляется. Парадокс заключается в том, что в такой ситуации компании обычно реагируют двумя типичными способами. В одном случае руководство сокращает маркетинговые расходы, как правило, на условные 15−20%, не анализируя, какие именно активности действительно влияют на результат. Сокращаются либо расходы на рекламу, либо на персонал. В другом случае происходит обратное: опасаясь ухудшения ситуации, компания увеличивает маркетинговые бюджеты, рассчитывая, что дополнительное продвижение позволит поддержать продажи.
Но и в том, и в другом случае решения принимаются на уровне расходов. При этом настоящая проблема чаще всего лежит глубже — в самой системе взаимодействия маркетинга и продаж. Во многих компаниях эти функции существуют отдельно друг от друга. Каждая из них формально выполняет свою задачу, но между действиями маркетинга и финансовым результатом бизнеса часто отсутствует прямая управляемая связь. Другими словами, компания может активно инвестировать в маркетинг и при этом не управлять тем, как эти инвестиции превращаются в реальные продажи и прибыль. Причиной этого становятся системные разрывы между маркетингом и продажами. Рассмотрим основные из них.
Разрыв 1. На уровне модели управления бизнесом
Первый разрыв возникает на самом верхнем уровне — в самой модели управления бизнесом. Во многих компаниях собственники и генеральные директора до сих пор управляют маркетингом и продажами как двумя отдельными функциями. Во многом это является историческим наследием 90-х и начала 2000 гг. В этот период на рынки стран бывшего СССР активно выходили международные корпорации — Procter & Gamble, Unilever, Coca-Cola, др. Стратегические функции маркетинга находились в их головных офисах, а на локальном уровне маркетинг выполнял в основном операционные задачи: рекламу, PR и продвижение.
Одновременно рынки быстро росли. В условиях стремительного роста бизнесу не требовалась сложная коммерческая модель. Продажи осваивали растущий спрос, а маркетинг помогал рынку узнавать о продукте. Так в компаниях закрепилась функциональная модель управления маркетингом и продажами, при этом маркетинг приобрел чисто операционный характер: продажи отвечают за выполнение плана по выручке, а маркетинг — за продвижение и коммуникации с рынком. Пока рынок растет, такая модель может работать довольно долго. Разрывы между функциями существуют, но почти не влияют на результат бизнеса.
Ситуация меняется, когда рынок перестает расти. Конкуренция усиливается, потребители становятся все более требовательными. Продажи продолжают жить в логике выполнения плана и все чаще вынуждены использовать скидки, чтобы поддержать объемы. Маркетинг при этом продолжает работать в своей привычной логике кампаний, промоакций и медийной поддержки. В результате бизнес постепенно начинает зависеть от скидок, а прибыль снижается даже при стабильной выручке. Чтобы устранить этот разрыв, компании необходимо изменить саму логику управления коммерческой функцией. Сначала определить, в каких сегментах клиентов или продуктов бизнес зарабатывает прибыль, а затем выстроить работу маркетинга и продаж вокруг этих сегментов.
Продажи продолжают работать со всем ассортиментом, но держат в фокусе приоритетные сегменты. Маркетинговые ресурсы концентрируются там, где они действительно помогают развивать эти сегменты. Так начинает формироваться единая коммерческая система. Однако, если компания продолжает управлять маркетингом и продажами как двумя отдельными функциями, неизбежно возникает следующий разрыв.
Разрыв 2. Разрыв ожиданий между маркетингом и продажами
Продажи ожидают от маркетинга вполне конкретной поддержки: создания потока клиентов, увеличения трафика в каналы продаж и поддержки промоакций — всего, что помогает выполнить план продаж. Маркетинг, в свою очередь, ожидает от продаж (а не наоборот!) четкого описания продукта и целевой аудитории, а также понимания того, какие продукты необходимо продвигать и в какой период. На первый взгляд это выглядит как обычный рабочий процесс. Если продажи выполняют план, считается, что и маркетинг сделал свою работу хорошо. Конфликт возникает в тот момент, когда маркетинг провел кампании и считает свою работу выполненной, а продажи при этом не выполнили план. Ответственность за результат бизнеса в такой ситуации, как правило, ложится только на продажи. Именно здесь между подразделениями и возникает системный конфликт. Однако сам по себе этот конфликт является лишь проявлением более глубоких управленческих проблем. Чтобы его устранить, компании необходимо разобраться в следующих разрывах, которые лежат в основе этого противоречия.
Разрыв 3. Разрыв в понимании клиента
Во многих случаях маркетинг и продажи по-разному смотрят на самого клиента. Маркетинг обычно работает с широкими аудиториями и сегментами и управляет потоком клиентов. Его задача — создать охват, повысить узнаваемость бренда и привести людей в каналы продаж. Продажи, в свою очередь, работают с теми клиентами, которых привел маркетинг, и стараются управлять результатом сделки — средним чеком, продуктовым миксом и маржинальностью. В результате маркетинг формирует поток клиентов, но этот поток не всегда помогает продажам выполнять план по среднему чеку и марже. Продажи вынуждены обслуживать всех пришедших клиентов, пытаясь среди них найти тех, кто готов купить более дорогой продукт. При этом количество клиентов может расти, но средний чек не увеличивается. Узнаваемость бренда может быть высокой, но база активных клиентов растет медленно. План по выручке может выполняться, однако маржинальность постепенно снижается. Чтобы это устранить, компания должна перейти от управления количеством клиентов к управлению качеством клиентского потока. Это означает, что маркетинг начинает работать не с абстрактной аудиторией, а с конкретными сегментами клиентов и формировать спрос на определенные продукты. В результате продажи получат более релевантный поток клиентов и могут эффективнее управлять результатом сделки. Однако даже при такой модели устойчивого результата добиться не получится, если не устранить следующий уровень разрыва.
Разрыв 4. Разрыв в понимании результата
Следующий разрыв связан с тем, что разные функции по-разному понимают результат своей работы. Для продаж результат — это выручка и выполнение плана.
Продажи отвечают за деньги, поэтому их работа оценивается по финансовому результату. Для маркетинга результат чаще выглядит иначе — это запущенные кампании, охват, трафик, лиды и различные бренд-метрики, т.е. фактически маркетинг оценивается по активности. Собственника же интересует совершенно другой результат — прибыль и устойчивый рост бизнеса, поэтому его главный вопрос звучит иначе: действительно ли все маркетинговые расходы необходимы для получения текущего результата бизнеса, или тот же результат можно было получить с меньшими затратами? Именно здесь становится очевидным разрыв. Продажи ориентированы на выручку.
Маркетинг — на выполнение маркетинговых активностей. В результате компания может активно инвестировать в маркетинг, но не иметь четкого понимания, какая часть этих инвестиций действительно влияет на финансовый результат бизнеса. Чтобы устранить этот разрыв, компания должна зафиксировать единый коммерческий результат для маркетинга и продаж — для каждого приоритетного сегмента определяются план выручки, количество клиентов, средний чек, маржинальность. Именно выполнение этих показателей должно определяться как общий результатом маркетинга и продаж. Однако даже при таком подходе остается еще один, самый чувствительный разрыв.
Разрыв 5. Разрыв в понимании эффективности
Даже если компания договорилась о том, какой результат должна приносить коммерческая функция, возникает следующий вопрос: как именно измеряется эффективность этой работы? В большинстве компаний система KPI напрямую связана с системой бонусов. Система оценки продаж обычно достаточно прозрачна. Продажи получают свои бонусы за достижение финансовых показателей — выручки, количества клиентов, среднего чека и маржи. Система оценки маркетинга чаще выглядит иначе. Она строится вокруг выполнения маркетинговых активностей: запуска кампаний, охвата, трафика, количества лидов и различных бренд-метрик. На уровне отдельных функций такая система может выглядеть логично. Однако на уровне бизнеса здесь возникает серьезное противоречие. Продажи получают бонус только за выполненный финансовый результат, а маркетинг за выполнение маркетинговых активностей. В результате может возникнуть ситуация, когда маркетинговые кампании проведены, трафик и лиды сформированы, маркетинг получает свой бонус, но план по выручке не выполнен и продажи теряют свой. В этот момент между подразделениями возникает конфликт, хотя его причина лежит глубже: компания фактически платит маркетингу бонусы не за результат бизнеса, а за факт выполнения функций.
При этом важно понимать, что не все маркетинговые активности напрямую влияют на текущие продажи. Часть маркетинговых инвестиций — например, работа с брендом, узнаваемостью и репутацией — может давать эффект только в долгосрочной перспективе. Однако значительная часть маркетинговых расходов связана именно с продвижением продуктов и привлечением клиентов. Именно эта часть инвестиций должна иметь понятную связь с коммерческим результатом бизнеса, поэтому в крупных международных компаниях система оценки маркетинга обычно строится на нескольких уровнях, позволяющих связать маркетинговые инвестиции с экономикой бизнеса:
Первый уровень — операционный (как правило 20−25% бонусной части).
Здесь оцениваются маркетинговые активности, которые приводят клиентов в каналы продаж: охват, трафик, лиды, а также бренд-метрики (узнаваемость, NPS). Это объемные показатели.
Второй уровень — коммерческий (как правило 30−40% бонусной части).
На этом уровне оценивается эффективность привлечения клиентов: стоимость привлечения клиента (CAC), конверсия лидов в продажи и возврат инвестиций в маркетинговые кампании (ROMI). Это стоимостные показатели.
Третий уровень — бизнес-уровень (как правило 20−40% бонусной части).
Он связан с выполнением плана продаж по приоритетным продуктам или сегментам и ростом клиентской базы в этих сегментах. Именно этот уровень напрямую связывает маркетинг с финансовым результатом бизнеса.
Такая система позволяет не только повысить прозрачность маркетинговых инвестиций, но и защищает маркетинг от упрощенной логики «маркетинг не работает», которая часто возникает в периоды снижения продаж.
При внедрении такой системы маркетинг и продажи становятся элементами единой коммерческой системы, где все решения выстраиваются в одной логике:
сегмент → клиент → продукт → ценность → доход.
В этой модели маркетинг отвечает за привлечение нужного типа клиентов, а продажи за монетизацию этого спроса через средний чек, продуктовый микс и маржинальность. Для собственника это означает главное: компания начинает управлять не количеством маркетинговых активностей и не только объемом продаж, а экономикой роста бизнеса, тем, какие клиенты приходят, какие продукты продаются и какую прибыль приносит каждая сделка. И именно в этот момент маркетинг перестает быть функцией продвижения и становится инструментом управления доходом бизнеса. На растущем рынке маркетинг помогает продавать. На зрелом рынке маркетинг должен помогать зарабатывать.
Источник: Про бизнес