Бизнес развивается, команда растет, а прибыль — падает. Как такое возможно? На самом деле с таким положением вещей сталкиваются многие компании. Ая Хотько, директор и основатель кадрового агентства HR Vision рассказала, какие управленческие ошибки прячутся за низкой прибылью после масштабирования.
«Может, уволить их всех?». Что делать, когда кажется, что проще собрать компанию заново
У каждого предпринимателя на старте есть образ идеального будущего: сильная большая компания, организованная структура, миллионные обороты, команда работает без вовлечения собственника.
Масштаб традиционно ассоциируется с успехом, стабильностью и статусом. А на практике он часто оборачивается ровно противоположным — и лучше всего это показывает конкретная история.
Алексей — владелец мебельного производства, 78 человек в штате. Несколько месяцев назад сказал мне: «Ая, может, уволить их всех к чертовой матери?».
Он не шутил и не был пьян. Просто сидел напротив меня с распечаткой оборота за месяц: 890 000 рублей. И с чистой прибылью, на которую в его же компании живет один хороший монтажник.
«Я потерял контроль в собственной же компании. Проще сократить штат до 12 человек, потеряв оборот. И через год масштабироваться заново – уже правильно».
Я все чаще слышу эту фразу от собственников. Почти всегда за ней стоит не усталость и не «плохая команда», а конкретная управленческая ошибка. Ее можно назвать и, что важнее, исправить.
Кейс: как рост убил прибыль
Ая предлагает посмотреть на проблему через разбор кейса белорусского бизнеса.
! Дисклеймер: Название компании и имя собственника изменено из соображений конфиденциальности. Но все финансовые показатели публикуются в точности и с разрешения собственника.
Компания Алексея, назовем ее «Аркада», — белорусский производитель корпусной мебели на заказ: собственный цех, дизайнеры-замерщики, монтажные бригады, частные клиенты и корпоративные объекты. Средний бизнес, где масштабирование почти невозможно без роста числа людей: больше заказов — нужно больше рук в цехе и на монтаже.
Точка А, пик эффективности. Штат — 45 человек, оборот — 620 000 BYN в месяц.
· Материалы — 44% выручки
· Фонд оплаты труда с налогами — 186 000 BYN
· Аренда цеха, шоурума и офиса — 42 000 BYN
· Маркетинг (зарплата специалиста, таргет, контекст, сайт, съемки) — 26 000 BYN
· Прочие расходы — 29 000 BYN
Чистая прибыль — около 64 000 BYN в месяц, рентабельность порядка 10%.
Дальше логичное решение — расти. Пошел поток корпоративных заказов, компания начала нанимать людей под объем.
Точка Б, через два с половиной года. Штат — 78 человек (почти вдвое больше). Оборот вырос до 890 000 BYN в месяц (+43%). Казалось бы, успех. Но:
· Фонд оплаты труда — 340 000 BYN
· Аренда со вторым цехом — 78 000 BYN
· Маркетинг — 42 000 BYN
· Прочие расходы — 28 000 BYN, и заметную долю в них заняли переделки и компенсации за сорванные сроки
Чистая прибыль — около 10 000 BYN в месяц. Рентабельность — 1,2%.
Вдумайтесь в эту математику. Выручка выросла почти в 1,5 раза, штат — в 2, а Алексей стал зарабатывать в шесть раз меньше.Ответственность при этом выросла: 78 человек ежемесячно ждут зарплату, срывался каждый третий монтаж, а падение маржи на процент-полтора уводило бизнес в убыток.
При этом «Аркада» не была архаичной компанией: они несколько лет вели сделки в CRM, документооборот и «первичка» были в полном порядке, бухгалтерия сдавала все вовремя. Со стороны — образцовый бизнес.
Но CRM у них была системой хранения, а не управления:
· Отчета о прибылях и убытках не существовало — прибыль считали по остатку на счете в конце месяца;
· Себестоимость заказа никто не сводил, маржинальность корпоративных объектов и частных кухонь просто не сравнивали;
· Маркетинг тратил 42 000 BYN в месяц, но откуда приходят заявки, не отслеживал;
· Переделки не оцифровывались вообще, они растворялись в «прочих расходах»
И стало видно главное: Алексей перестал быть предпринимателем и стал администратором. Его день уходил на скидки, конфликты цеха и подписание закупок — а продуктом, маржой и тем, куда компания придет через год, не занимался никто.
При этом наемные руководители не работали ровно потому, что за них работал он. Зачем принимать решение и отвечать за него, если можно принести вопрос собственнику и получить готовый ответ?
Что показывают исследования
По исследованию Gallup «State of the Global Workplace», вовлечены в работу лишь около 20% сотрудников в мире. Цена этой апатии для мировой экономики — примерно $ 10 трлн недополученной производительности, порядка 9% глобального ВВП. Когда вам кажется, что половина штата имитирует деятельность, вы не параноик: вы наблюдаете глобальный тренд у себя в офисе.
Но самое важное открытие Gallup — про причину. Вовлеченность сотрудников на 70% зависит от личности их непосредственного руководителя. Отдача отдела почти на три четверти зависит не от «поколения», а от того, кто и как им руководит.
И тут же тревожный сигнал: вовлеченность самих менеджеров упала с 27% до 22% всего за год. Выгорает управленческая прослойка, на которую вы рассчитывали переложить контроль.
И финальная цифра: средняя норма управляемости — число прямых подчиненных на одного руководителя — выросла примерно до 12 человек, почти в полтора раза больше, чем в начале 2010-х. Каждый руководитель тащит вдвое больше людей, чем способен реально вести. Отсюда и ощущение, что «никто ни за что не отвечает»: отвечать просто некому и некогда.
Что делать вместо ликвидации
Кажется: если сжаться, то контроль вернется. Но выручка упадет мгновенно, а шлейф обязательств — аренда, договоры, налоги — будут тянуться месяцами.
И главное — вы унесете проблему с собой. Собрав новую команду, через два года вы снова окажетесь тем же узким горлышком, потому что перенесете туда ту же модель управления.
Неуправляемую компанию почти всегда можно пересобрать — это дешевле и спокойнее, чем стартовать с нуля. Вот как мы делали это в «Аркаде».
1. Правило: принимать решения, только опираясь на цифры, а не интуицию
Чтобы принимать точные управленческие решения, в компании должна быть внедрена регулярная сквозная аналитика (еженедельная и ежемесячная).:
Минимальная база:
· Управленческий P&L помесячно;
· Себестоимость и маржинальность в разрезе направлений;
· Воронка с ценой лида по каналам;
· Доля переделок и срывов сроков.
В «Аркаде» CRM уже была — мы не покупали новую, а настроили финансовую аналитику внутри нее. К каждой сделке «под капотом» системы привязали алгоритм расчета прямой себестоимости и маржи (естественно, с закрытыми правами доступа — эти цифры видны только руководству). У заявок появилась автоматическая фиксация источника и стоимости привлечения, а затраты на рекламации перестали «прятаться» в прочих расходах. Первый же собранный P&L показал, что корпоративные объекты, за которые все боролись, дают маржу вдвое ниже частных заказов.
2. Три «корзины» фокуса внимания
Выпишите, какие решения вы принимаете за неделю, и разложите на три группы:
· «Только я» — стратегия, крупные деньги, ключевые люди;
· «Я утверждаю, готовит команда» — существенные операционные решения;
· «Команда решает сама, мне не сообщают» — текучка.
Оцените, сколько сейчас попадает в третью корзину. В «Аркаде» из 40 типовых решений там не было ни одного. За полгода туда перенесли 23, включая скидки до 10% и закупку расходников.
3. Рабочая культура как в SpaceX: находи проблемы и приходи с решением
Президент SpaceX Гвинн Шотвелл формулирует требование к сотрудникам так: каждый должен вести себя как CEO компании — находить, озвучивать и решать проблемы, даже если это не его зона ответственности.
Так как речь идет про американский рынок и крупные компании, я предлагаю адаптировать этот вариант под наш белорусский рынок:
Шаг 1. Безопасность подсвечивания (без поиска виноватых). Открыто говорить про сбои должно быть безопасно. Если сотрудник увидел ошибку на складе или в логистике — он не «стучит», а помогает бизнесу не терять деньги.
Шаг 2. Запрет на «голые» жалобы. Прийти и просто сказать: «У нас всё плохо на складе» — нельзя. Сотрудник обязан принести 1−2 варианта решения. Даже если они не идеальны, это заставляет людей думать, а не перекладывать мыслительную работу на руководителя.
Как это зафиксировать в регламенте: Как только проблема озвучена, руководитель назначает профильного ответственного (того, кто будет ее чинить, а не того, кто ее нашел) и включает правило 48 часов — конкретный план действий или первый шаг в ближайшие двое суток.
4. У каждой проблемы (показателя) есть фамилия
Пока у показателя нет хозяина, за него не отвечает никто — а значит, отвечаете вы. У каждого ключевого числа должно быть одно имя:
· Выручка направления;
· Маржа;
· Срок выполнения;
· Доля переделок;
· Цена лида.
Не отдел, не «мы все», а человек, который отвечает за эту цифру и приходит с ней сам.
5. Буфер между вами и хаосом
Контролировать каждого сотрудника лично не нужно и вредно. Между вами и командой должен появиться слой, принимающий операционные решения без вас.
Для зрелой компании это операционный директор. Но на этапе пересборки это может быть сильный бизнес-ассистент, который контролирует дедлайны, фильтрует входящий хаос и автоматизирует рутину.
7. Качество дешевле репутации
Репутация разрушается не громкими провалами, а накоплением мелких: сроки поехали, монтажник нахамил, замерщик приехал без образцов. Клиент не пишет гневный отзыв, а просто не возвращается.
Поэтому зафиксируйте предельную мощность: сколько заказов в месяц компания тянет без потери качества. И не берите сверх, даже когда очень хочется денег. Заведите один-два показателя качества с конкретным владельцем: доля переделок, процент заказов в срок. Проседают — стоп на найм и новые обязательства. В «Аркаде» это решение было самым непопулярным и самым прибыльным.
Что получилось в итоге
Мы начали с первого пункта и дошли до шестого только к четвертому месяцу, но улучшения видели уже тогда.
Через десять месяцев после начала пересборки «Аркада» выглядела так. Штат — 61 человек вместо 78, причем массовых увольнений не было: часть позиций отпала органически после отказа от низкомаржинальных заказов, часть людей ушла сама, когда появились прозрачные показатели.
Оборот — 840 000 BYN в месяц. Он чуть ниже пикового хаотичного, и это осознанное решение: компания перестала брать все подряд.
· Фонд оплаты труда — 285 000 BYN;
· Аренда — 66 000;
· Маркетинг — 38 000 при цене лида 60 BYN вместо 100;
· Прочие расходы — 32 000, и в них почти исчезла статья «переделки»: доля сорванных сроков упала с каждого третьего заказа до 8%;
Чистая прибыль — около 66 000 BYN в месяц, рентабельность — 7,9%.
Оборот стал чуть ниже, штат сократился на 17 человек — а собственник стал зарабатывать в шесть раз больше.Цифры без чудес: рентабельность даже не дотянула до давнего пика в 10%. Но теперь это устойчивые 66 000 BYN против 10 000 — при вдвое меньшем участии собственника в операционке. И главное не в марже: у компании появился твердый костяк из шести руководителей, принимающих решения без владельца, и живой P&L, по которому эти решения принимаются. Это и есть фундамент, на который можно наращивать обороты, не боясь, что каждый новый заказ утопит систему.
И Алексей никого не уволил к чертовой матери.
Источник: Про бизнес