«У меня 60% долей. Значит, я решаю все». Так собственник бизнеса рассуждает довольно часто. И на первый взгляд логика кажется безупречной: у одного участника большинство, у другого — меньшая доля, следовательно, последний не может существенно влиять на управление обществом. На практике все может оказаться иначе.
Юрист ООО «Беляевы и партнеры» Юлия Ничипор рассказала «Про бизнес», что важно знать о распределении ролей и прав в компании с несколькими учасниками.
Юрист ООО «Беляевы и партнеры». Специализируется на сопровождении корпоративных сделок, договорном праве, а также внешнеэкономической деятельности и таможенном регулировании. 17+ лет юридической практики
— Участник с 60% действительно способен самостоятельно принимать значительную часть решений, для которых достаточно простого большинства голосов. Но как только речь заходит об изменении устава, отдельных крупных сделках или иных вопросах, для которых законом либо уставом установлен повышенный порог голосов, прежняя арифметика перестает работать.
И тогда выясняется интересная вещь: участник с меньшей долей не обязательно может управлять компанией, но иногда способен не позволить другому участнику принять решение. Именно здесь начинается корпоративный тупик.
51% — это контроль, но не «корпоративный карт-бланш»
В ООО количество голосов участника по общему правилу связано с размером его доли. Однако для оценки реального влияния участника недостаточно посмотреть только на цифру в ЕГР.
Нужно ответить на три вопроса: сколько голосов принадлежит участнику, сколько голосов требуется для принятия конкретного решения и какие правила установлены уставом общества.
Например, участник владеет 60% долей, второй — 40%. Для решений, которые принимаются простым большинством, 60% обычно позволяют первому участнику провести решение самостоятельно, если соблюдены требования к кворуму и отсутствуют специальные положения устава.
Но если для конкретного вопроса требуется квалифицированное большинство, 60% уже может оказаться недостаточно.
Получается парадокс: экономически участник владеет контрольной долей, а юридически не может самостоятельно решить отдельный важный вопрос.И это не ошибка закона. Это сама логика корпоративного управления.
Условно говоря, 60% — это не волшебная кнопка. Но в корпоративных конфликтах иногда именно так участники воспринимают свою долю.
Кейс № 1. Участник с 60% не может изменить устав
Представим классическую ситуацию. Участнику А принадлежит 60% долей ООО, участнику Б — 40%. Бизнес несколько лет развивается нормально, но затем между участниками возникает конфликт. Участник А предлагает изменить устав: перераспределить полномочия органов управления и установить более понятный порядок принятия отдельных решений. Участник Б против. На этом месте собственник 60% может сказать: «Но у меня же большинство».
И вот здесь возникает первая проблема.
Для изменения устава ООО законодательство предусматривает повышенный порог голосования — не менее двух третей голосов от общего количества голосов участников, если законодательством или уставом не установлен более высокий порог. 60% — меньше двух третей. Следовательно, без голосов участника, владеющего 40%, решение в такой ситуации принято быть не может.
Участник Б не становится руководителем общества и не получает права единолично управлять бизнесом. Но применительно к этому вопросу его 40% оказываются блокирующими.
Причем конфликт может приобрести неприятную цикличность. Допустим, стороны понимают, что действующий устав больше не подходит и именно его положения создают проблему. Но изменить устав невозможно без необходимого количества голосов.
Получается корпоративная версия замкнутого круга: чтобы устранить тупик, нужно изменить правила; чтобы изменить правила, необходимо преодолеть тот самый тупик.
Меньшая доля может означать больше влияния, чем кажется
Из этого следует важный практический вывод: нельзя говорить о «блокирующей доле» вообще. Она определяется применительно к конкретному решению. Если решение принимается простым большинством, одна и та же доля может не давать участнику возможности его заблокировать. Если же требуется квалифицированное большинство, ситуация меняется. Еще более показательный пример — решения, которые законодательство относит к вопросам, требующим единогласия.
Кейс № 2. Участник с 1% способен повлиять на судьбу компании
Допустим, один участник владеет 99% ООО, а второй — всего 1%. Для текущего управления бизнесом разница очевидна. Владелец 99% имеет подавляющее большинство голосов и практически не зависит от второго участника по большинству вопросов.
Но представим, что участники решили прекратить деятельность общества путем ликвидации либо провести реорганизацию. Для таких решений законодательство предусматривает единогласие участников. И здесь участник с 1% внезапно становится очень значимой фигурой. Он по-прежнему не может управлять компанией самостоятельно. Но без его согласия решение, требующее единогласия, принято не будет.
Это хорошо показывает разницу между двумя понятиями: контролировать принятие решения и иметь возможность заблокировать решение — не одно и то же.
Участник с небольшой долей не может сказать бизнесу «делаем так». Но он может сказать «так не делаем». А для некоторых корпоративных решений этого достаточно.
Какие решения принимаются единогласно
Возникает резонный вопрос: а какие вопросы вообще отнесены законодательством к числу решаемых единогласно? Ответ здесь менее очевиден, чем кажется.
Перечень таких решений в законе делится на две группы: базовые корпоративные шаги и решения, меняющие баланс имущественных прав. К ним, согласно Закону Республики Беларусь «О хозяйственных обществах», в частности, относятся:
• Реорганизация и ликвидация общества — классический пример, когда даже 1% решает все;
• Изменение объема прав участников (нельзя без согласия конкретного человека урезать его права, зафиксированные в уставе);
• Изменение порядка распределения прибыли (например, переход на выплату дивидендов непропорционально долям);
• Зачет денежных требований участников к обществу при внесении дополнительных вкладов в уставный фонд;
• Ограничение максимального размера доли, которая может принадлежать одному участнику ООО.
Однако гораздо важнее для практики другое обстоятельство: закон прямо позволяет (и даже требует), чтобы участники сами определяли в уставе перечень вопросов, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством. Это значит, что партнеры способны расширить зону единогласия далеко за пределы базового перечня закона.
Поэтому для бизнеса корректнее говорить не о «единогласных решениях закона», а о единогласных решениях конкретного общества: сначала смотрим законодательство, затем — устав, а уже потом делаем вывод, кто сможет сказать «нет».
Вернемся к примеру с участником, владеющим 1%. Если устав не содержит расширенных положений о единогласии, зона его блокирующего влияния ограничена узким перечнем законодательства. Но если участники при создании бизнеса по согласованию включили в устав положение о том, что, например, сделки свыше определенной суммы, изменение направления деятельности, назначение директора или утверждение бизнес-плана принимаются единогласно, — вот тогда 1% приобретает совершенно иной вес.
Такой механизм на старте часто воспринимается как «защита миноритария» и инструмент баланса интересов. В период конфликта тот же механизм может превратиться в инструмент блокирования повседневной деятельности. Разница между этими двумя состояниями — не в уставе, а в отношениях между участниками.
Отсюда практический вывод: оценивая влияние участника, недостаточно знать размер его доли и перечень единогласных решений, предусмотренных законодательством. Нужно открыть устав и проверить, какие вопросы стороны по согласованию отнесли к числу требующих единогласия. Именно там, а не в ЕГР, может скрываться настоящий центр корпоративной власти.
Как возникает корпоративный кризис управления
На практике корпоративный тупик обычно возникает одним из нескольких способов.
Первый — участник голосует против решения
Это самый очевидный вариант. Если без его голосов невозможно набрать установленное количество голосов, решение не принимается. При этом важно не путать корпоративный конфликт с нарушением закона. Участник вправе иметь собственную позицию и голосовать против предложения другого участника. Сам по себе такой голос не является злоупотреблением правом.
Юридическая проблема возникает тогда, когда из-за конфликта общество оказывается неспособно принимать решения, необходимые для его деятельности, а предусмотренные законом и уставом механизмы управления не позволяют преодолеть ситуацию.
Второй — участник не приходит на собрание
Здесь все зависит от конкретной структуры общества и положений его устава. По общему правилу общее собрание участников имеет кворум, если присутствующие участники обладают в совокупности более чем 50% голосов. Если кворум не состоялся, годовое собрание должно быть проведено повторно, а внеочередное может быть проведено повторно с той же повесткой дня. Для повторного собрания общий порог составляет более 30% голосов, если уставом не установлен более высокий.
Поэтому фраза «не пришел на собрание — значит, заблокировал компанию» юридически слишком примитивна. Нужно считать голоса. Например, если один участник владеет 60%, его отсутствие второго участника с 40% само по себе не препятствует проведению собрания при обычном законодательном кворуме. А вот при другом распределении долей или при повышенном кворуме, установленном уставом, ситуация может быть совершенно иной.
Третий — устав сам создает блокировку
Именно этот вариант часто оказывается самым неприятным. Участники при создании бизнеса пытаются максимально защитить себя и включают в устав повышенные пороги голосования по большому количеству вопросов. На момент создания компании это кажется хорошей идеей.
Через несколько лет, когда отношения между партнерами ухудшаются, выясняется, что те же самые защитные механизмы превратились в инструмент блокирования. Поэтому при подготовке устава нужно задавать не только вопрос «кто принимает решение?», но и вопрос:
«Что произойдет, если участники перестанут соглашаться друг с другом?»
Это гораздо более полезный вопрос.
Устав может изменить расстановку сил
Еще одна важная особенность белорусского корпоративного регулирования заключается в том, что устав ООО в предусмотренных законом пределах может устанавливать особенности определения количества голосов участников, в том числе порядок, не полностью совпадающий с размером их долей.
Поэтому при анализе корпоративного конфликта недостаточно открыть сведения о долях участников и сразу начинать считать проценты.
Нужно прочитать устав. Причем читать его нужно не только на предмет того, кто назначает директора.
Нужно посмотреть:
• какой установлен кворум;
• какие вопросы принимаются простым большинством;
• для каких вопросов требуется квалифицированное большинство;
• какие вопросы требуют единогласия;
• предусмотрены ли специальные правила определения количества голосов;
• существует ли порядок проведения повторного собрания;
• каким образом участники могут инициировать внеочередное собрание.
Именно здесь нередко обнаруживается причина конфликта.
Еще один пример
Инвестор получает 30% долей. Основатель сохраняет 70% и уверен, что продолжает полностью контролировать компанию. Но при согласовании устава стороны устанавливают, что целый перечень стратегических решений принимается, например, повышенным большинством. Через некоторое время между партнерами возникает спор.
И тогда выясняется: у инвестора 30% бизнеса, но фактически гораздо больше влияния на принятие отдельных решений, чем предполагалось изначально. Поэтому при входе нового участника нужно считать не только стоимость его доли.
Нужно считать его право сказать «нет».
А что делать, если тупик уже возник?
Первое правило — не начинать с вопроса «как убрать второго участника». Сначала нужно определить, действительно ли возник юридический тупик. Для этого необходимо установить:
1. Какое именно решение невозможно принять.
Не «у нас конфликт», а конкретно: невозможно изменить устав, назначить руководителя, одобрить определенную сделку, провести реорганизацию и т.д.
2. Какой порог голосов требуется для принятия именно этого решения.
Проверяются законодательство и устав.
3. Сколько голосов есть у каждого участника.
Причем важно установить не только размер доли, но и количество голосов, если устав предусматривает особенности их определения.
4. Есть ли процедурный способ преодолеть ситуацию.
Например, необходимо проверить правила созыва и проведения общего собрания, возможность проведения повторного собрания, а также предусмотренные законодательством и уставом формы принятия решений. Только после этого можно выбирать способ разрешения конфликта.
В зависимости от ситуации это может быть переговорное изменение договоренностей между участниками, изменение корпоративной структуры, отчуждение доли, изменение устава либо судебная защита.
Если принято корпоративное решение с нарушением законодательства или устава и при этом нарушены права и законные интересы участника, такое решение в предусмотренных законом случаях может быть оспорено в суде. При этом сам по себе конфликт между участниками еще не означает, что любое принятое решение будет признано недействительным: значение имеют конкретное нарушение, его последствия и предусмотренные законом условия защиты.
И здесь есть еще одна важная граница. Участника нельзя автоматически «выключить» из бизнеса только потому, что он голосует против.
Если его позиция законна, а решение действительно требует его согласия, проблема решается не путем объявления его «вредным миноритарием», а с использованием предусмотренных законом и корпоративными документами механизмов.
Как не довести бизнес до корпоративной войны
Лучшее средство от корпоративного конфликта — решить его до того, как он возник.
Особенно внимательно нужно подходить к распределению долей при:
• создании совместного бизнеса;
• привлечении инвестора;
• продаже части бизнеса;
• передаче доли ключевому партнеру;
• изменении состава участников.
До подписания документов стоит ответить, как минимум на пять вопросов.
• Первое: какие решения каждый участник сможет принимать самостоятельно?
• Второе: какие решения он сможет блокировать?
• Третье: какие требования установлены кворуму?
• Четвертое: какие вопросы требуют квалифицированного большинства или единогласия?
• Пятое: что произойдет, если участники перестанут договариваться?
Именно последний вопрос чаще всего остается без ответа. А зря. Потому что договориться о том, как делить прибыль, обычно гораздо проще, чем договориться о том, кто будет иметь право сказать последнее «нет», когда прибыль уже есть, а отношения закончились.
Вместо вывода
Корпоративный контроль нельзя определить одной цифрой.
51%, 60%, 70% или даже 90% доли действительно дают участнику значительное влияние, но не превращают его автоматически в единоличного хозяина всех корпоративных решений.
Для оценки реального положения необходимо смотреть одновременно на размер доли, количество голосов, требования к кворуму, установленный законом и уставом порог принятия конкретного решения и специальные правила корпоративного управления.
Именно поэтому при привлечении партнера или инвестора вопрос должен звучать так:
«Какие решения он сможет принять — и какие сможет заблокировать?»
Если ответ на второй вопрос не просчитан заранее, корпоративный конфликт может начаться задолго до первого собрания участников. А когда он уже возник, выяснить, что 40% — это не просто 40% бизнеса, а еще и возможность остановить отдельные решения, бывает значительно дороже, чем заранее грамотно настроить устав и договоренности между участниками.
Источник: Про бизнес