На первый взгляд может показаться, что натяжные потолки постепенно теряют популярность: рынок перенасыщен, а потребители все чаще отдают предпочтение альтернативным решениям. Однако предприниматель Артем Тарасенко категорически не согласен с этим мнением. Его компания «Gurman Potolok» — одна из наиболее заметных игроков на белорусском рынке натяжных потолков. В интервью для «Про бизнес» Артем дал подробную экспертную оценку текущему состоянию ниши. Он рассказал о ключевых факторах успеха, особенностях конкуренции, этапах эволюции собственного бизнеса и перспективах развития рынка в ближайшие годы.
«Поступил в ВУЗ по специальности „Управление недвижимостью“, но был отчислен после второго курса за перепродажи учебных тетрадей по всему институту»
— Я всегда был человеком с предпринимательской жилкой. С детства отличался общительностью и широким кругом знакомств: часто сводил людей, которым требовалась помощь или услуга, с теми, кто мог ее оказать, и получал за это благодарность. После получения среднего специального образования по мехатронике (компьютерное управление машинами, микроэлектроника) поступил в ВУЗ по специальности «Управление недвижимостью», но был отчислен после второго курса за перепродажи учебных тетрадей по всему институту. Затем последовала двухлетняя отработка на заводе (по распределению от колледжа), параллельная подработка в такси, авария на арендованной машине и крупный долг 15 тыс. BYN перед страховой. Нужно было возвращать деньги в сжатые сроки, поэтому я решил пойти на работу менеджером по продажам. Казалось, что это самый быстрый способ заработать денег. Начинал с продажи аккумуляторов. Быстро понял, что там есть деньги, хотя бизнес сильно сезонный. Купил франшизу — прогорел, но получил опыт. Дальше снова нашел работу и постепенно возглавил розничную сеть из магазинов аккумуляторов и шин, где ежегодно разрабатывал и защищал планы развития. Когда предпочтение отдали офлайн-стратегии коллеги, мне предложили вернуться на более низкую позицию, я ушел и устроился в компанию, которая продавала услуги санаторно-курортного отдыха на территории Беларуси для граждан России. Через год наступил ковид: границы закрылись, бизнес полностью схлопнулся. Мой непосредственный руководитель честно сказал, что видит мои старания и желание зарабатывать, но платить возможности нет, и порекомендовал меня своим коллегам-предпринимателям. Так я пришел в компанию, которая занималась натяжными потолками, на должность руководителя отдела продаж.
За год проявил себя очень активно: руководитель начал передавать мне все подряд — маркетинг, проведение собеседований, HR-функции, работу со складом, производство. Мне было интересно, я хватался за все и постепенно полностью перенял управление процессами. Но когда супруга родила ребенка, понял, что несу слишком большую нагрузку, которая может негативно сказаться на личной жизни и на возможности полноценно присутствовать в семье. Я принял принципиальное решение: пора переходить к самостоятельному бизнесу, где можно выстроить процессы по-своему, делегировать часть задач и создать систему, не зависящую исключительно от меня как от единственного узкого горлышка. Пришел к руководителю, честно предупредил о планах открыть свою компанию по натяжным потолкам и начал подготовку к запуску.
«Второе ключевое и контринтуитивное решение — агрессивное наращивание маркетинговых бюджетов в низкий сезон»
Мы стартовали с партнером. Полтора года работали вместе, вышли на стабильные обороты, однако быстро уперлись в «потолок». Ниша натяжных потолков старая и конкурентная. Хотя крепких компаний, которые можно назвать настоящим бизнесом с отлаженными процессами и управлением, всего три-четыре. Подавляющее большинство — это либо бывшие монтажники, которые набили руку и теперь сами продают и монтируют, либо семейные компании, где жена отвечает за продажи, а муж ездит на объекты. Поставщики профильных систем и пленок отгружают продукцию любому желающему без какой-либо градации или ограничений, поэтому у многих участников рынка есть проблемы в маркетинге, построении бизнес-процессов, коммуникациях, подборе и управлении людьми.
Мы с партнером разделили зоны ответственности: я полностью отвечал за маркетинг и производство (согласование цен с поставщиками, комплектация, бригады, контроль качества), он — за продажи, замеры, подписание договоров и формирование проектов. Четкого, детального плана на старте не было, но я всегда придерживался принципа: дорогу осилит идущий. Когда стало очевидно, что я сам являюсь узким горлышком в своей зоне, начал активно делегировать и внедрять подходы, которых на рынке еще никто не использовал. Первый значимый прорыв — полный переворот в формате рекламы. Мы стали первыми, кто запустил видео с говорящей головой: реальный человек рассказывает о продукте, отвечает на вопросы, показывает процесс. До этого весь рынок использовал только статичные картинки, фото готовых работ и короткие видео с наложенным текстом. Второе ключевое и контринтуитивное решение — агрессивное наращивание маркетинговых бюджетов в низкий сезон. Низкий сезон — это период после Нового года и перед 1 сентября, когда дети возвращаются с каникул и нужно готовить их к школе, плюс летние месяцы. В это время большинство конкурентов резко сокращают рекламу, лиды дорожают, а мы, наоборот, увеличивали бюджеты в два-три раза. Рекламные аукционы освобождались — мы выкупали значительную долю рынка. Именно этот шаг дал основной рывок в росте.
«Бывший партнер стал прямым конкурентом»
По мере масштабирования вскрылись фундаментальные проблемы партнерства. Зоны ответственности были формально прописаны, но уровень нормы, амбиций и видения будущего у нас оказался принципиально разный. Я видел масштабный бизнес: высокие обороты, четкие процессы, большое количество людей, система, не завязанная на одном человеке. Партнеру был достаточен стабильный, комфортный заработок без чрезмерного риска и роста. Начались трения, ссоры. В итоге приняли решение разойтись, и сделать это цивилизованно: каждый пригласил к себе часть сотрудников, уведомили поставщиков о разделении, открыли новые юридические лица. Бывший партнер стал прямым конкурентом. Это решение стало точкой бифуркации — кардинальной сменой траектории, после которой возврата к прежнему уже не было. После раздела бизнеса у меня осталась часть сотрудников, навыки в маркетинге и остатки заказов — это позволило не уйти в кассовый разрыв и постепенно восстановить стабильность. Здесь очень помог накопленный социальный капитал и готовность быстро пробовать новое. Я провел огромное количество собеседований, целенаправленно формируя команду, с которой мне действительно комфортно работать. Наем — одна из самых сложных задач. Рынок перенасыщен низкоквалифицированными специалистами с завышенной самооценкой. Настоящих крепких экспертов — монтажников, менеджеров по продажам, маркетологов, управленцев — приходится хантить, потому что за них держатся. Условно чтобы закрепить одного монтажника, который проходит обучение, становится устойчивой единицей и начинает стабильно приносить деньги, конверсия из оставленного отклика составляет примерно 1%, т.е. нужно провести собеседования примерно с сотней кандидатов, чтобы получить одного надежного сотрудника. В мотивации сотрудников вижу следующее: на поверхностном уровне — деньги, но на глубинном — гораздо сильнее желание развиваться, расти и чувствовать сопричастность к успеху компании. У нас значительная часть команды вовлечена именно в эту сопричастность к общему росту, а не только в личную финансовую выгоду. Чтобы создать такую атмосферу, сначала необходимо закрыть базовые потребности человека — они выявляются еще на собеседовании и подтверждаются в рабочих диалогах.
Когда базовый минимум закрыт и нет «подгораний», тогда уже можно транслировать видение: показывать, что каждый человек — весомая единица, без которой общая картинка не складывается. Если лидер присутствует и заряжает энергией — люди идут за ним. Если лидера нет — команда топчется на месте и закрывает преимущественно свои личные потребности.
«Я стараюсь не вмешиваться в повседневное исполнение. Подключаюсь только тогда, когда руководитель не может объяснить причину успеха или просадки»
Сейчас я работаю столько, сколько считаю необходимым. В среднем трачу около шести часов в день на операционные процессы компании. Мы находимся в активной фазе интеграции искусственного интеллекта в бизнес и перестройки отдела продаж, поэтому иногда нагрузка возрастает. Я вырастил ассистента, который взял на себя роль операционного директора, а сам перешел к роли управляющего собственника. Мои ключевые функции — стратегия и декомпозиция целей. Я спускаю стратегические задачи на уровень отделов, где каждый имеет своего непосредственного руководителя, несущего полную ответственность. У нас есть карта ключевых задач, еженедельные планерки с топ-менеджерами, где каждый отчитывается по план-факту своих показателей. Я стараюсь не вмешиваться в повседневное исполнение. Подключаюсь только тогда, когда руководитель не может объяснить причину успеха или просадки: в таких случаях подсвечиваю сильные и слабые стороны, направляю на размышления, но не даю готовых решений.
Годовая стратегия строится вокруг главной цели — прибыли и рентабельности. Для оценки адекватности движения компании я смотрю на три ключевые метрики: рентабельность, ROI маркетинга и обороты. Если что-то идет не так, анализ начинается с них. Например, просадка рентабельности при нормальных остальных показателях обычно означает превышение расходов над планом по платежному календарю. Тогда мы углубляемся в ДДС и разбираем, куда именно уходят деньги. Если оборот выполняется, но рентабельность страдает, мы проводим полную декомпозицию воронки, начиная с маркетинга: где именно просадка, за счет чего, почему. Все сводится к аналитике и математике. Увольнения случались, особенно когда я напрямую управлял специалистами. Сейчас подход иной: создаю условия и четкие договоренности по показателям. Если человек не справляется в оговоренные сроки — происходит расставание, но без жестких формулировок «увольняю за неэффективность».
Я считаю нас лидерами рынка в Беларуси. Это подтверждается премией «Народный выбор», которая дает юридическое право так позиционироваться без нарушения закона о рекламе. Причины лидерства, если разбирать снизу вверх: во-первых, сервис — мы берем на себя всю ответственность от замера до монтажа и послепродажного обслуживания. Во-вторых, умение продавать в высоком и премиальном сегменте, преодолевая стереотип, что клиент выбирает только по стоимости. В-третьих, жесткий, активный маркетинг, который позволяет завоевывать долю рынка. Доля расходов на маркетинг сейчас составляет 9−10% от выручки. Рекламных каналов много, и каждый раз доминируют разные в зависимости от сезона и других факторов.
«Чем ниже чек, тем выше требования и ожидания получить больше ценности за меньшие деньги»
Некоторые считают, что рынок натяжных потолков стагнирует или уходит в прошлое как евроокна в свое время. Это не так. Есть три опции — штукатурка с покраской, гипсокартон или натяжные потолки. По соотношению цена-скорость-чистота-удобство натяжные выигрывают. Гипсокартон — грязный, долгий монтаж, сложный доступ к коммуникациям, отсутствие обслуживания, так как при затоплении или необходимости ремонта приходится ломать и переделывать. Штукатурка — базовое решение без дизайнерских возможностей, карнизов, сложных форм. А вот натяжные потолки реализуются за 1−3 дня, без грязи, с легким демонтажем для доступа к инженерным системам. Рынок растет — по моим ощущениям и данным от ИИ примерно на 7−8% в год. Тренд на дизайн интерьеров только усиливает спрос: минимализм, округлые формы, теневые профили, магнитные трековые системы, интеграция умного дома, скрытые электрокарнизы.
Мы работаем с физическими лицами в широком диапазоне: от эконом-сегмента (от 800 BYN) до премиум без предела по стоимости. Схема работы следующая: клиент оставляет заявку любым способом → колл-центр продает бесплатный выезд дизайнера-замерщика → выезд, снятие размеров, формирование проекта и стоимости, подписание договора → оплата → комплектация материалами и бригадами → монтаж в назначенный день → подписание акта выполненных работ → обратная связь от клиента. Средний чек по физическим лицам сейчас — около 3,5 тыс. BYN. Клиенты разные, конечно, но закономерность четкая: чем ниже чек, тем выше требования и ожидания получить больше ценности за меньшие деньги. В высоком сегменте люди лучше понимают ценность и требуют ровно столько, сколько заплатили.
Мы можем предложить более 150 технических решений, и это только по одному поставщику. А всего работаем с с 8 производителями. Ключевые компоненты: полотно, профильная система, светотехника, карнизы, вентиляция. Но 95% клиентов не разбираются в деталях, поэтому дизайнер-замерщик выезжает с планшетом, примерами, демонстрационными чемоданами и объясняет все на пальцах. Убеждение, что натяжные потолки — это всегда дешевая глянцевая пленка с лампочками, уходит.
Еще мы активно развиваем сегмент B2B, который уже занимает значительную долю в структуре компании. Есть официальные партнеры среди крупных застройщиков: A100-девелопмент, жилой комплекс «Вершина», «Орел» в Мачулищах и ряд других объектов. Кроме того, плотно сотрудничаем с дизайнерами интерьеров, прорабами, ведущими ремонты для физических лиц, а также со строительными управлениями, которые участвуют в тендерах и работают с государственным бюджетом на реконструкцию и капитальный ремонт. В B2B-сегменте один объект может приносить выручку в десятки тысяч белорусских рублей — например, типовые проекты с повторяющимися решениями по нескольким десяткам или сотням квартир. Здесь преобладают стандартизированные задачи: четкие ГОСТы, заранее прописанные технические требования, единые акты приемки-передачи. Это существенно снижает количество вопросов, переговоров и корректировок в процессе. Юридическое лицо как клиент обычно точно знает, чего ожидает, и не требует индивидуального подхода к каждому помещению.
Физики-заказчики, безусловно, обеспечивают более высокую маржинальность в процентах от чека, однако каждый такой заказ — это отдельная история: конец ремонта, накопленный стресс клиента, претензии по предыдущим подрядчикам, большое количество индивидуальных пожеланий, эмоциональная вовлеченность. Все это требует дополнительных ресурсов на коммуникацию, доработки и сервиса. B2B, напротив, позволяет масштабироваться: типовые проекты повторяются, процессы отлаживаются, загрузка бригад планируется заранее, риски минимизируются. Именно поэтому мы рассматриваем это направление как один из ключевых драйверов роста в ближайшие годы — оно дает предсказуемость, объемы и возможность эффективно использовать выстроенную операционную систему компании.
«Я мечтаю собрать гараж с Porsche 911 всех поколений — это коллекция, которая для меня символизирует совершенство инженерной мысли»
В пределах Беларуси фокус остается исключительно на Минске и Минской области. Здесь мы видим возможность дополнительного роста примерно на 30% от текущих объемов — это объективный потолок при сохранении существующих бизнес-процессов, уровня качества и операционной эффективности. Дальнейшее расширение внутри страны за пределы столичного региона нецелесообразно: в областных городах средний чек заметно ниже, что не позволяет окупить высокие стандарты обработки лидов, скорости реагирования, пунктуальности монтажа и послепродажного сервиса.
С февраля 2026 г. мы начинаем подготовку к международной экспансии — в первую очередь в Россию, с прицелом на города-миллионники. Модель выхода выбрана не франчайзинговая, а через управляющую компанию: это позволит сохранить полный контроль над брендом, стандартами качества, процессами и культурой компании. Мы переносим отлаженную систему управления, маркетинга, найма и обучения, адаптируя ее под локальные особенности рынка. Российский рынок значительно больше по объему и потенциалу среднего чека, что открывает возможности для существенного масштабирования без потери качества.
А вообще мои мечты на будущее имеют два измерения. На более приземленном уровне я мечтаю собрать гараж с Porsche 911 всех поколений — это коллекция, которая для меня символизирует совершенство инженерной мысли, эмоции от вождения и эстетику, к которой я стремлюсь. На более высоком уровне моя главная амбиция заключается в том, чтобы моя фамилия ассоциировалась с успехами других людей, компаний и проектов. Я хочу стать человеком, который наставляет, направляет, ведет за собой — центром, вокруг которого формируются условия для личного и профессионального роста окружающих. Мне важно создавать среду, в которой люди не просто достигают результатов, а живут более осмысленно и счастливо. Именно поэтому я активно занимаюсь благотворительностью — не только финансовой, но и через свой социальный капитал, личную вовлеченность, организацию процессов и помощь в запуске инициатив. Я убежден: каждый из нас способен улучшать жизнь других, и если такая возможность есть — ее необходимо реализовывать.
Источник: Про бизнес